Файл: Корпоративная культура в организации (Роль корпоративной культуры и организационная эффективность).pdf

1.2. Управление корпоративной культурой

Управление применительно к организационной культуре подразумевает формирование, поддержку культуры, а также изменения и корректировка по необходимости. Изменения проводятся вместе с изменениями организационной структуры или рабочего процесса, которые считаются необходимыми для достижения целей организации.

Процесс управления включает в себя следующие этапы:

- планирование изменений;

- организация мероприятий по изменению культуры;

- мотивация работников к изменениям;

- контроль.

Изменения в культуре входят в состав реализации стратегии организации. На стадии изменений возможно появление сопротивлений, возникают конфликты между работниками или отделами, вероятна потеря стимулов у работников. Стресс в ситуации возрастает. Если изменения проводятся успешно, конфликтность и уровень стресса снижаются до приемлемого уровня.

Подходов к управлению корпоративной культурой существует несколько. Большинство тесно связаны с моделями изменений в организации в целом и применяются к культуре. Изменения культуры всегда сопровождаются корректированием структуры и процесса работы в целом. Осуществить изменения невозможно без этапа подготовки и планирования, а также без вовлечения персонала в процесс изменений.

Если изменения проводятся на уровне отдела, то вовлекается персонал отдела и смежных ему, если на уровне всей организации, то вовлекается весь персонал и третьи лица из внешней среды. Последовательность изменений по Камерону-Куинну включает в себя шесть этапов изменений культуры.

1 шаг включает в себя диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса. 2 шаг – консенсус достигается в срезе культуры. 3 шаг – анализ будущих результатов. 4 шаг – подбор примеров из истории организации. 5 шаг – разработка стратегических действий. 6 шаг – план общего развития организации. Последовательность изменений по В.Козлову включает в себя четыре этапа.

На 1 этапе проводится анализ нынешнего состояния. Необходимость изменений нужно обосновать. На 2 этапе происходит отбор нововведений и их разработка. На 3 этапе – доработка планов и их реализация. На 4 этапе – контроль изменений, их корректировка и анализ. 4 этап становится основой для последующих изменений, если они необходимы. Рассмотрим этапы подробнее.

---

Обоснование изменений. Здесь формулируются цели, разрабатывается стратегия, происходит моделирование результатов, анализируется структура организации.

Сортировка нововведений и их разработка. Здесь есть несколько ступеней действий: анализ информации и выводы о том, насколько культура соответствует стратегии; отношение сотрудников к нововведениям (по результатам исследований с помощью анкетирования, опросников и т.д.); определение сложности процесса изменений, примерных сроков реализации, расчет затрат; формулировка вывода о целесообразности изменений.

Доработка и внедрение изменений. Здесь также существует несколько этапов действий:

- планирование;

- реализация на практике;

- фиксация промежуточных результатов;

- улучшение системы коммуникации и координации между сотрудниками;

- изменение фокусировки внимания менеджеров со старых приоритетов на новые;

- руководство реагирует на возможные кризисы и разрешает их.

Контроль и оценка. Здесь важно не останавливаться на достигнутом, не форсировать изменения силой, укрепить полученные результаты и отслеживать их во времени.

Установка ряда культурных норм в организации часто связана со спецификой отрасли или отношений на рынке, скоростью внедрения нововведений, поведением потребителей и т.д. Например, венчурным фирмам, разрабатывающим новые технологии, свойственна ориентация культуры на веру в изменения. Корпоративная культура развивается и меняется в течение всего жизненного цикла организации. Изменения происходят как постепенно, так и резко, в зависимости от базовых установок и ситуации в целом^[9].

Сила культуры определяется следующими показателями:

- плотность культуры (то количество важных в работе установок, которое разделяется работниками. Чем их больше, тем «плотнее» культура. В ней может существовать несколько уровней, каждый из которых влияет на поведение работников);

- насколько разделяется работниками официальная парадигма (есть ли субкультуры, какие они);

- ясность приоритетов.

Сильный уровень культуры дает организации много преимуществ, но чем плотнее культура, тем она инертней. Поэтому оптимально иметь не слишком сильную культуру.

Развитие культуры в организации происходит следующими путями:

1) Фокусирование на объектах культуры, оценка, контроль за ними со стороны руководства. Чем больше работники обращают внимание на объекты культуры, тем осознаннее вовлекаются в нее. Также у новых работников облегчается процесс расстановки приоритетов.

---

2) Реакция руководства на кризисы, критические ситуации. Острые ситуации могут требовать изменений в культуре, ее усиления или нововведений в ее состав. При этом работники узнают новые свойства корпоративной культуры.

3) Роли: их моделирование и тренировка. Культура усиливается, когда работники верно исполняют свои роли. Руководители могут специально встраивать важные аспекты ролей в обучение новых работников, в помощь по работе и т.д. Менеджеры могут, например, своим поведением с клиентами подавать определенную ролевую модель.

4) Вознаграждения, статусы. Система поощрений – неотъемлемый элемент культуры, который нуждается в корректировке и развитии. Поощрения привязаны к определенным стандартам поведения, помогают расставить приоритеты, определить ценности. Таким же образом работает система повышений в должности.

5) Критерии отбора при приеме на работу, при повышении, при увольнении. Один из основных методов развития и поддержки культуры. Методы регулирования кадровых процессов могут как помогать, так и мешать развитию культуры, в зависимости от того, насколько удовлетворяются потребности работников.

6) Символы, обряды, ритуалы. Это набор традиционных культурных паттернов, воплощающийся через различные мероприятия, которые проводятся в специальное время и по особым поводам.

Ритуалы помогают контролировать культурный уровень работников, стимулируют их вовлеченность. Даже управленческие решения могут ритуализироваться^[10].

Нужно помнить, что развитие и поддержание корпоративной культуры зависит от работников. Поэтому как культура формирует их поведение, так и они могут оказывать влияние на культуру и стимулировать изменения. В зависимости от ситуации влияние поведения на общую культуру организации может проявиться не сразу, а в течение нескольких лет. Поэтому важно отслеживать изменения в поведении, исследовать их.

2. Функции корпоративной культуры и организационная эффективность 

2.1. Характеристика функций корпоративной культуры

---

Под функцией понимается заданная деятельность компонента в системе или всей системы – в том случае, когда она является частью более общей системы; способ деятельности^[11].

Корпоративная культура призвана выполнять в интересах организации ряд важных функций:

• охранная функция – состоит в создании своеобразного барьера от нежелательных внешних воздействий. Функция реализуется через различные запреты и ограничивающие нормы, которые формируют определенную логику мышления членов организации,

• интегрирующая функция – прививая определенную систему ценностей, корпоративная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому:

-      лучше осознать цели фирмы;

-      получить благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

-      ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним^[12],

• регулирующая функция – при помощи формальных и неформальных правил обеспечивает соблюдение членами организации норм трудового поведения, взаимодействие с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность производственных конфликтов,

• коммуникационная функция – облегчает установление межличностных контактов, улучшает взаимопонимание членов организации, что в свою очередь ускоряет обмен информацией и экономит управленческие затраты^[13],

• адаптивная функция – облегчает приспособление людей к организации, друг к другу на основе общих норм поведения,

• ориентирующая функция – способствует осмыслению событий и связи между ними, направляет деятельность членов организации в нужное русло, придает общий смысл их поведению,

• мотивационная функция – создает необходимые стимулы для деятельности за счет создания благоприятного мотивационного климата в организации^[14],

• воспитательная функция – основывается на формировании образцов требуемого трудового поведения,

• ассимиляционная функция – облегчает привлечение и использование всего лучшего, полезного организации,

• функция формирования имиджа – обеспечивает создание в глазах окружающих позитивного облика организации^[15].

---

2.2. Роль корпоративной культуры и организационная эффективность

В основе корпоративной культуры заложен один из вышеназванных элементов: философия организации. Она формируется на этапе проектирования организации и содержит самые общие законы и положения работы организации. Отталкивается философия обычно от общенациональных или мировых нормативов: Декларации прав человека, Конституции, Гражданского кодекса, законов о труде. На их основе формируется устав, в котором содержатся элементы философии организации. При разработке устава учитывают специфику региона, количество работников и их культурных уровень, тип производства, общий уровень жизни в регионе. На философию опираются при формулировке миссии, основных целей, правил поведения. Единая философия способна объединить людей разных возрастов и конфессий, помогает сохранять стабильность в организации во время кризиса. Игнорирование основной философии организации приводит к конфликтам между руководством и работниками, организацией и поставщиками или клиентами, понижает имидж, приводит к кризисам.

Взаимное влияние определяет обе стороны корпоративной культуры. С одной стороны, сформировавшиеся нормы определяют поведение работников, с другой стороны, сами работники формируют и корректируют культуру организации. Благодаря культуре, организации становятся носителями социокультурных ценностей, а не просто механизмами по получению прибыли. Именно социокультурная ценность позволяет существовать на рынке на основе имиджа и признания. Сильная культура позволяет организации остаться на рынке даже при резкой смене направления деятельности или обесценивании первоначальных целей. Корпоративная культура – явление нестабильное и неоднородное. В любой организации помимо доминирующей культуры возможно появление субкультур, причем любая из них может стать доминирующей при наличии благоприятных возможностей, поддержки руководства. Для общества в целом корпоративная культура становится одной из субкультур.

Рост и развитие любой компании неразрывно связано с таким понятием, как эффективность управления процессами и персоналом. Несмотря на то, что этот термин становится очень популярен среди руководителей и тренинг – менеджеров, он не имеет научного определения и на данный момент практически не разработан учеными. Современная эффективность управления – это во многом прикладное понятие, связанное с повышением доходности фирмы за счет грамотного принятия управленческих решений, ведения кадровой политики и правильного распределения ресурсов на предприятии.

---