Файл: Развитие взглядов на управления человеческими ресурсами.pdf

Запуск стратегии - это одно из ключевых решений стратегического менеджмента.

В процессе запуска общей стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом важнейшую роль играет решение уровня топ-менеджеров.

Высшие менеджеры организации в данном этапе реализации стратегии решают следующие вопросы.

Во-первых, топ-менеджеры делают окончательный текущий анализ внешней среды предприятия в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии.

Во-вторых, они же осуществляют завершающую коррекцию стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений с акцентами на все ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, после завершающей коррекции общая стратегия высшими руководителями организации сначала утверждается, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие.

После того как запустили процесс реализации конкретной корпоративной стратегии во всех уровнях предприятия по всем ее специализированным подсистемам в рамках соответствующих компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

В этом этапе реализации стратегии главное содержание деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусмотренных именно данной конкретной стратегией, которая осуществляет в данный конкретный период времени.

В соответствии с законом современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

Нужно помнить, что любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляется в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

Изменения первого вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.

Изменения второго вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Итак, сам факт изменений тактических реализаций второго вида по своей сути означает, что уже происходит практический переход от ситуационно первичной стратегии к иной вторичной стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своим особым - качественно новым - конкретным системным содержанием.

Любая конкретная коммерческое предприятие в процессе своей особой специализированной деятельности рано или поздно, осознанно или неосознанно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития.

Поэтому эти стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.

Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.

При правильно поставленном, то есть хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и в конечном счете - эффективно.[15;265с]

При слабом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессионально. За этим следует значимые падения эффективности функционирования предприятия - вплоть до ее полного банкротства.

Способность коммерческой организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой (т. е. качественно новой) - это один из самых тонких и по-особому сложных моментов ее стратегического менеджмента.

15. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с

__________________________________________________________

Эта способность является одним из исходным и ключевым фактором создания стратегического конкурентного преимущества конкретного предприятия.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнение стратегии принадлежит высшему руководству. Эта деятельность в этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации первого шага решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализаций стратегий.

Следующий факт в том, что высшее руководство должно принимать решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При исполнении второго шага проводится оценивание ресурса, принимаются решения по его распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения персонала в процесс реализации стратегий. Важнейшей задачей в этом случае является приведение ресурса в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляется специальная программа, выполнение которой должно способствовать получению дополнительного ресурса или развитию имеющейся в наличии. Например: программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем шаге высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это нужно, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый шаг составляет в проведение необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При принятии решения о проведении изменений нужно иметь в виду не только концентрировать внимание на том, для чего необходимы изменения, к чему они могут привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.

Пятый шаг состоит в пересмотре высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. План, стратегический не константа, и естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться изменению. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно большие возможности получения выгод, чем существующий план .

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение персонала, уменьшение объемов производства, сокращение расходов, закрытие подразделений, и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.

Оперативное и стратегическое планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволяет устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты и какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или совсем устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работал в структуре такого типа, он не захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура - это значительная движущая сила. Однако следует не забывать, что управленческая культура организации возникла в результате традиций, имеющую длинную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией организации.

Для разных организаций свойственен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. Иногда преобладание одного стиля приводит к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают очень большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия.

Менеджер должен в максимальной степени собрать все ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь максимальный эффект. Механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной, стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом проводится подготовительная работа, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

Заключение

Итак, ознакомившись с теоретической основой, и изучив современную практику внутрифирменного управления “человеческими ресурсами”, мною были определены основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе.

В поисках самой эффективной формы руководства персоналом, в предприятии и стимулирования труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, общего не мало. Но из практики ведущих фирм нужно подчеркнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: сегодня важным фактором признается правильное управление персоналом, конкурентоспособность компании и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования “человеческих ресурсов”, основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.