Файл: Управление персоналом индустрии гостеприимства.pdf

Принятый на работу человек должен адаптироваться (приспособиться) к организационным условиям, «войти» в культуру данного коллектива.

Э. Мейн определяет социальную адаптацию как «процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации».

Если менеджмент заинтересован в успехе работника, он должен помнить о том, что предприятие – это общественная организация (система), работник – это личность.

Организация использует целый ряд официальных и неофициальных способов, чтобы ввести человека в общество.

Формально во время найма работнику дают информацию о предприятии, работе, ожиданиях от его действий. Основная ответственность лежит на линейных менеджерах.

Ориентация и введение в должность – процесс не одной недели, только достижение последней стадии адаптации характеризует ее завершение.

Успех адаптации – это вовлечение подходящего работника в активную деятельность на основе корпоративных принципов, его полезность организации в целом.

Одним из наиболее важных элементов системы управления персоналом является обучение.

Организация обучения включает процесс, состоящий из нескольких фаз: на уровне высшего руководства и на уровне линейных руководителей.

Существует несколько требований, обеспечивающих эффективность обучения:

- обучение предполагает наличие мотивации у обучаемого. Люди должны понимать, каким образом обучение повысит результат их работы и их благосостояние;

- необходим определенный климат обучения: среда, методы, время;

- обучение должно быть доступным, человек должен быть способен усвоить программу и овладеть навыками;

- наличие «обратной связи» как основа социального и профессионального комфорта, обучающегося;

Оценка является важнейшим ключом к самому управлению персоналом. Она важна как с позиций справедливости, так и эффективного продвижения персонала. Проблема состоит в поиске критериев адекватной оценки.

В эффективных организациях применяются различные способы аттестации персонала. Так, для японских компаний техническая квалификация и способность к сотрудничеству с коллегами, иное качество продукции имеют более важное значение, чем краткосрочный вклад в прибыль. Американцы основным критерием считают ориентацию людей на прибыль.

В любом случае, оценка труда предусматривает наличие определенных процедур, обеспечивающих эффективное и оптимальное исследование данного фактора:

- установление стандартов, норм;

- сбор информации: на сколько эффективно работник выполняет свои обязанности;

- сопоставление с целями компании и сотрудниками, выполняющими аналогичную работу;

- затрачиваемые усилия и степень ответственности работника по достижению корпоративных целей и профессиональных задач.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям:

- административной – повышение, понижение, перевод по службе, прекращение трудового соглашения;

- информационной - информация о работнике, его соответствие работе, реальности поставленных целей и задач направления совершенствования работника;

- мотивационная – тот или иной результат приводит к использованию системы воздействия (поощрения, наказания) и закреплению поведения в будущем;

Система оплаты труда.

Главная роль системы оплаты труда – мотивационная. Размер вознаграждения должен соотноситься с экономическим эффектом деятельности работника, тем самым стимулировать ее.

Большинство передовых компаний использует две составляющие в оплате труда: фиксированную постоянную и переменную, представляющую собой вознаграждение за достижение целей компании.

Эффективная оплата предполагает, прежде всего, понимание работником, что должно быть сделано для достижения выдающегося результата. В пользу подхода, учитывающего качество и результат, свидетельствует опыт японских фирм.

Система материального стимулирования, по мнению ведущих специалистов, сегодня базируется на уровне квалификации специалиста и его отношении к делу.

Политика компании применительно к зарплате должна иметь две главные цели:

- обеспечить соответствующий уровень оплаты труда;

- побудить людей к карьере, обеспечивая соответствующую оплату за дополнительную ответственность;

Когда компания имеет продуманную систему вознаграждений, применяется термин – управление заработной платой, что является подсистемой управления персоналом.

Карьера работника теснейшим образом связана с соответствием его поведения основным принципам организационной культуры. А так как эти принципы персонифицированы с руководителем, то его действия и являются решающими.

Л. Яккоки рассуждает следующим образом: «Для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это не работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны. Они доступны для людей, которые с ними работают и стараются помочь им лучше выполнить возложенные на них обязанности. Я ищу людей напористых. Сила менеджера в том, что он знает, как давать поручения и кому их давать и как их вдохновлять на дело…».

Японская организационная культура довольно строго обуславливает движение кадров. Используя пожизненный найм как способ мышления, обеспечивающий последовательное продвижение работника по служебной иерархии. Суть данного подхода – в ориентации на максимальную отдачу в пользу организации. Использование данных элементов обеспечивает менеджеру возможность осуществлять подбор персонала на основе норм корпоративной культуры и его целенаправленную деятельность с максимальным использованием потенциала работника в интересах предприятия.

1.2 Способы эффективного управления персоналом

Разработка и реализация стимулов в системе управления персоналом – как комплекса материальных, социальных и психологических условий, регулирующих выполнение функций работником, предопределяет эффективность всей системы.

В данном случае будем понимать под стимулами комплекс направлений следующего порядка:

- условия труда;

- методы стимулирования персонала;

- стиль управления;

Данная модель показывает базовый объем работ, позволяющий испытывать работнику три основных психологических состояния удовлетворенности:

- воспринимаемая значимость;

- ощущаемая ответственность;

- знание результатов труда.

Смысл управления персоналом – обеспечить эффективную отдачу работника, удовлетворенность его трудом, использование максимального потенциала работника в интересах предприятия. Именно это обеспечивается системой стимулов.

Условия труда обеспечивают не только «цивилизованную» организацию труда, когда работник рассматривается не просто как рабочая сила, а как человек, требующий определенных условий для удовлетворения своих потребностей и обеспечивающий в конечном итоге повышение производительности труда.

Под условием труда будем понимать не только производственные условия, в которых трудится работник, а также понятие как содержание и характер труда, организация труда.

Содержание и характер труда – это разнообразие работ, самостоятельность, творчество, способности их реализации, соответствие работы уровню образования и профессиональной квалификации; соответствие «интересы – работа», «организация труда – продолжительность рабочего времени», сменность, рабочее задание, автоматизация, оснащенность рабочего места.

Среди эффективных методов стимулирования труда, обеспечивающих решение задач управления персоналом, метод обогащения труда непосредственно связан с условиями труда в данном понимании.

Концепция обогащения труда предполагает:

- ответственность за результаты труда;

- достижение результата на основе проектирования своих заданий;

- предоставление не большого объема работ, а более сложного и значимого;

- контроль работника над ресурсами

- контроль работника над условиями работы – выбор оптимальных условий;

- получение информации о результатах работы.

Данная концепция имеет тесное взаимодействие с методом стимулирования проектирования работ, которое включает:

- разнообразие работы – путь выбирает работник – важен конечный результат;

- законченность работы – то есть получение определенного результата;

- значимость работы;

- самостоятельность;

- благоприятное психологическое состояние работника (внутренняя и внешняя мотивация, эффективность труда, отсутствие негативных поведенческих аспектов).

Все это возможно реализовать, если все три переменные: условия труда, содержание труда, организация труда будут эффективно использоваться менеджментом и будут рассматриваться работником как стимулы (или факторы, обеспечивающие выполнение им своих функций).

Система стимулирования персонала преследует цель повышения удовлетворенности трудом путем соответствия «стимул – мотив индивида». Она позволяет работнику реализовать себя, достичь успеха. Но, вместе с тем, необходим учет людей и условий, в которых протекает процесс управления.

Выделим методы улучшения мотивации работника и повышения результативности труда:

- экономические методы;

- целевой метод;

- коммуникационный метод;

- метод обогащения труда;

- метод соучастия работника в решении проблем предприятия.

Суть экономических методов – в материальном прямом или косвенном вознаграждении за труд. Обратим внимание на ряд условий эффективного использования данных методов.

«Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею», - считает Л. Морито^[3].

Вместе с тем, есть случаи, когда деньги утрачивают свое симулирующее значение:

- размер премии должен составлять не мене 30% основной зарплаты;

- ближайшее социальное окружение может блокировать активность своих членов;

- уровень запросов работника настолько низок, что стимулирующее значение денег для него не значительно;

- недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека;

- недоверие к администрации;

Слишком далекие выгоды.

Приносящий видимые результаты труда, функциональный, сплочённый коллектив формируется не сразу - происходит достаточно длительный процесс его становления и развития. Формирование стабильного трудового коллектива во многом связано с созданием благоприятного социально-психологического климата, который является одним из основных условий повышения производительности труда, удовлетворенности сотрудников результатами своей деятельности и местом работы.

В последнее время отмечается непреходящий интерес во многих сферах, включая официальную науку и руководителей-практиков, к изучению влияния психологического настроя сотрудников организации на деятельность трудового коллектива. В системе государственной гражданской службы так же внедряются новые технологии управления персоналом, хотя ранее все ограничивалось кадровым сопровождением. Но в условиях постоянных организационных изменений в системе органов государственной власти, требования к эффективному функционированию учреждений и кадрового состава, выходят на первый план, что стимулирует решение задач в области эффективного управления персоналом.

Приносящий видимые результаты труда, функциональный, сплочённый коллектив формируется не сразу - происходит достаточно длительный процесс его становления и развития. Формирование стабильного трудового коллектива во многом связано с созданием благоприятного социально-психологического климата, который является одним из основных условий повышения производительности труда, удовлетворенности сотрудников результатами своей деятельности и местом работы.

В последнее время отмечается непреходящий интерес во многих сферах, включая официальную науку и руководителей-практиков, к изучению влияния психологического настроя сотрудников организации на деятельность трудового коллектива. В системе государственной гражданской службы так же внедряются новые технологии управления персоналом, хотя ранее все ограничивалось кадровым сопровождением. Но в условиях постоянных организационных изменений в системе органов государственной власти, требования к эффективному функционированию учреждений и кадрового состава, выходят на первый план, что стимулирует решение задач в области эффективного управления персоналом.

Приносящий видимые результаты труда, функциональный, сплочённый коллектив формируется не сразу - происходит достаточно длительный процесс его становления и развития. Формирование стабильного трудового коллектива во многом связано с созданием благоприятного социально-психологического климата, который является одним из основных условий повышения производительности труда, удовлетворенности сотрудников результатами своей деятельности и местом работы.