Файл: Методы оценки организационных структур управления.pdf

Введение

Организационная структура является, пожалуй, той основной базой, на которой строится вся управленческая деятельность. Успех организации во многом зависит от правильно подобранных кадров, их группировки, отношений в коллективе, от талантливых и инициативных руководителей, от того, насколько слажена деятельность всех ее сотрудников. Именно поэтому огромное внимание следует уделять изучению, практическому применению, анализу, проектированию и корректировке организационной структуры.

Заметим, что еще недавно проблема выбора рациональной организационной структуры и способа ее реформирования не была такой важной и актуальной. Например, в нашей стране при плановой экономике, когда руководители не стремились эффективно использовать потенциал, творческие способности и профессионализм своих работников с целью получения сверхприбыли, завоевания рынка, повышения качества продукции, практически на каждом предприятии существовала стабильная линейно – функциональная структура, не обладающая высокой степенью адаптивности к внешней среде.

И только в конце XX века, когда Россия встала на путь рыночных отношений, когда значительная часть собственности перешла из разряда государственной в разряд частной, управленцы стали всерьез задумываться над созданием эффективных организационных структур.

Цель данной работы состоит в изучении методов оценки организационных структур.

С учетом поставленной цели будут решены следующие задачи:

- изучить понятие, типологию и особенности организационных структур;

- провести исследование процесса проектирования организационной структуры, то есть формирования механизма функционирования предприятия;

- на примере ООО «Империал» оценить эффективной существующей организационной структуры методами коэффициентного анализа.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Сущность организационных структур

1.1 Сущность организационной структуры

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность, устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структу­ра управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Иначе говоря, структура уп­равления представляется в виде системы оптимального рас­пределения функциональных обязанностей, прав и ответ­ственности, порядка и форм взаимодействия между входя­щими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

---

Ключевыми понятиями структур управления являются:

- элементы;

- связи (отношения);

- уровни;

- полномочия.

Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специа­листы, служащие), так и службы либо органы аппарата уп­равления, в которых занято то или иное количество специа­листов выполняющих определенные функциональные обя­занности.

Выделяют два направления специализации элементов организационной структуры управления:

1. В зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, на­учно-технического прогресса и т.п.

2. Исходя из характера общих функций, выполняемых в про­цессе управления, формируются органы, занимающиеся пла­нированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддер­живаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

- вертикальные — связи руководства и подчинения, на­пример связь между директором предприятия и начальником цеха;

- горизонтальные — связи равноправных элементов, на­пример связи между начальниками цехов.

Существование большого разнообразия типов построения организации, безусловно, ведет к установлению разных ви­дов взаимоотношений между членами организации, занима­ющими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и их можно разделить на:

а) линейные отношения — отношения между руководителем и его подчиненными (например, начальник цеха — мастер);

б) функциональные отношения — отношения специалис­та, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекоменда­тельный характер (например, начальник отдела кадров под­держивает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспе­чения работников);

в) отношения управленческого аппарата — данный тип от­ношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линей­ными руководителями как бы от имени и по поручению на­чальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полно­мочиями, помощник не принимает решения, но его обязан­ность состоит в предоставлении рекомендаций своему не­посредственному руководителю по тем или иным производ­ственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.

---

Указанный вид отношений имеет ряд преимуществ: это хороший метод обучения и подготовки будущих руководите­лей, он обеспечивает экономию рабочего времени для выс­шего звена руководителей, освобождает их от ежедневной чисто административной работы. Недостатки таких отношений обычно проявляются в сле­дующем: помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей;

г) латеральные отношения - данные отношения могут быть двух категорий:

-коллегиальные — отношения между служащими (работ­никами) одного отдела, подчиненными одному начальнику;

- параллельные — отношения, которые вызваны необхо­димостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое поло­жение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

Полномочия, как правило, подразделяют на:

- полномочия линейного персонала — они дают право линей­ным руководителям решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации;

- полномочия штабного персонала — ограничивают наде­ленное ими лицо правом планировать, рекомендовать, сове­товать или помогать, но не приказывать другим членам орга­низации выполнять их распоряжения;

- функциональные полномочия — предоставляют право тому или иному работнику управленческого аппарата прини­мать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами.

Между всеми названными выше составляющими органи­зационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Уве­личение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого неред­ко является замедление процесса управления, что в совре­менных условиях тождественно ухудшению качества функ­ционирования менеджмента организации.

Та или иная форма структуры определяется задачами, сто­ящими перед предприятием, особенностями взаимоотноше­ний предприятия с внешней средой, принципами построения организации. Однако всегда основными свойствами струк­туры являются: масштаб, иерархичность, периферийность.

---

Масштаб определяет размер структуры. Он характеризу­ется числом объектов, составляющих структуру. Чем слож­нее организация, тем больше объектов ее составляет, тем мас­штабнее структура этой организации. Как правило, масштаб в большей мере характеризует определенное количество объектов, находящихся на одном уровне структуры.

Иерархичность предполагает расположение объектов, со­ставляющих структуры в порядке убывания от высшего уровня организации к низшему, то есть уровневое, этажное пост­роение организации. При этом составляющие иерархию уровни находятся между собой в отношении субординации. Это означает, что объекты, расположенные на более высоком уровне структуры по отношению к объектам, расположен­ным на более низких этажах иерархии, являются управляю­щей системой, тогда как объекты, составляющие нижние уровни структуры, являются управляемыми подсистемами по отношению к верхним этажам (так, первый низший уро­вень управления предприятием — это рабочие места, второй — производственные участки, третий — цехи, четвертый — пред­приятие в целом). То есть объекты, составляющие структуру предприятия, находятся в отношении распоряжения-подчи­нения. Иерархичность структуры предприятия — это та осно­ва, на которой осуществляются процессы управления.

Поскольку организация является системой, то составля­ющие ее объекты пространственно отделены друг от друга. В этом смысле структура характеризуется признаком периферийности, в соответствии с которым каждый объект организации отдален от другого объекта.[5, с 80-84].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что все организационные структуры характеризуются своими элементами, внутренними связями, полномочиями персонала, обладают определенными свойствами. Поэтому существуют различные группы организационных структур.

1.2 Виды различных типов организационных структур управления

В основу типологии организационных структур могут быть положены различные критерии: способы осуществления власти, способы взаимодействия организации с внешней средой, способы взаимодействия подразделений внутри организации, размер организации, применяемая технология, стратегия.

С позиции системного подхода выбор организационной структуры означает необходимость изучения характера взаимодействий на уровнях: “организация - внешняя среда”; “подразделение – подразделение”; “индивидуум – организация’. Рассмотрим одну из основных типологий организационных структур - по взаимодействию с внешней средой. Анализ взаимодействия на этом уровне позволит выбрать оптимальную структуру для организации.

---

Вообще, исследование характера взаимодействий на уровне “организация – внешняя среда” позволяет сделать вывод о том, что все организации можно разделить на два типа: бюрократический и органический.[1, с 199-200].

Бюрократический (механистический) тип организационных структур

Исторически этот тип структур сформировался первым. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX в. немецкий социолог М. Вебер. Он предложил нормативную модель ра­циональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели было положено представление о пред­приятиях как об «организованных организациях», предъявля­ющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Основные концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии заключаются в следующем:

- четкое разделение труда, использование на каждой дол­жности квалифицированных специалистов;

- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обя­занностей;

- дух формальной обезличенности, характерной для вы­полнения официальными лицами своих обязанностей;

- осуществление найма на работу в соответствии с квали­фикационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Таким образом, основными понятиями бюрократического типа структуры управления являются рациональность, от­ветственность и иерархичность. Бюрократические структу­ры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необхо­димо обеспечивать слаженную, четкую деятельность боль­ших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проек­тов, в массовом и крупносерийном производстве.

Несмотря на вышеописанные положительные моменты, бюрократическому типу присущи и недостатки:

- этот тип структуры управления не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требует­ся по характеру выполняемой работы;

- поскольку вопросы стратегии и тактики развития орга­низации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением принятых на­верху решений, теряется общий управленческий интеллект;

---