Файл: Методы оценки организационных структур управления.pdf

Вторым этапом процесса создания новой организационной структуры является непосредственно разработка самого проекта организационной структуры. Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выра­женному критерию оптимальности. Это многокритериаль­ная проблема, решаемая на основе методов анализа, оценки, моделирования организационных систем во взаимосвязи с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Существуют следующие методы проектирования органи­зационных структур:

- метод аналогий;

- экспертно-аналитический;

- метод структуризации целей;

- метод организационного моделирования.

В процессе проектирования организационных структур управления, как правило, решаются следующие задачи: опреде­ление типа структуры управления; уточнение состава и коли­чества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функ­ции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответствен­ность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и принципах их построения.

Требования к организационной структуре

1. Оптимальность. Структура управления признается оп­тимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наимень­шем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отри­цательные изменения, делающие ненужной реализацию приня­тых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления долж­на гарантировать достоверность передачи информации, не до­пускать искажений управляющих команд и других передава­емых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

---

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нуж­ный эффект от управления достигался при минимальных зат­ратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее эле­ментов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании со­блюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число звеньев управления и максималь­ное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на измене­ния в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата уп­равления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принци­пы построения организационных структур, наиболее полно отражающие осо­бенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии: аналитическую (изучение существую­щей практики и требований к построению организационных структур); проек­тную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры).[4, c 58-60].

Третий этап организационного проектирования (анализ (оценка) эффективности созданной организационной структуры) предназначен для измерения пользы от внедрения организационной структуры, дабы своевременно изменять процесс и постоянно улучшать результаты. Вообще, степень совершенства организационных структур проявляется в быстродей­ствии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведе­на по уровню реализации заданий, надежности и организован­ности системы управления, скорости и оптимальности прини­маемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

---

а) коэффициент звенности:

К_зв= П_зв.ф/П_зв.о, (1)

где П_зв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры; П_зв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры;

б) коэффициент территориальной концентрации:

К_т.к= П _пр.ф/ П (2)

где П_пр._ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;

в) коэффициент эффективности организационной струк­туры управления:

К_Э = Р_П / З_у, (3)

где Р_п - конечный результат (эффект), полученный от функциониро­вания организационной структуры управления; З_у - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на при­обретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой ин­формации и др.).

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организаци­онной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большин­стве случаев состояние и эффективность организационной структуры оцени­вают через показатели, характеризующие деятельность управ­ляемого объекта.

Эффективность управления Э_у выражают, как правило, по­казателем, представляющим собой отношение экономичности управления Э_с к эффективности производства Э_п. Э_с исчисля­ется делением затрат на управление А_у на совокупную сто­имость основных и оборотных фондов Д и выражается в зат­ратах на управление на единицу стоимости фондов. Э_п определяется делением объема условно чистой продукции (В_ч.п) на числен­ность промышленно-производственного персонала С_т и выра­жается в количестве произведенной продукции на человека:

Э_у= Э_с/Э_п = (А_у/Д)/(И_ч.п/С_т). (4)

Для определения эффективности лучшим используется интег­рированный показатель К_э.ф.у:

К_э.ф.у. = 1-(Q_y/L_ч.п)/(F_т/E_оф), (5)

где К_э.ф.у. - коэффициент эффективности управлени; Q_у - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Lч.п – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; F_т – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного рабочего); Е_оф – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

---

Таким образом, приведенные коэффициенты наиболее полно характеризуют степень методов оценки эффективности организационной структуры.[4,c60-62].

Глава 3 Методы оценки организационной структуры на примере ООО «Империал»

На примере ООО «Империал» проведем расчет изложенных выше коэффициентов и показателей эффективности организационной структуры управления предприятием в главе 2. Результаты изложены в таблице 2.

Таблица 2 - Коэффициенты и показатели эффективности организационной структуры ООО «Империал»

Наименование	2013г.	2014г.	Тенденции роста, снижения
Коэффициент эффективности организационной структуры управления	134963 т.р. / 3276732 т.р. =4,12	142639 т.р. / 35052 т.р.= 4,07	Снижение
Эффективность труда аппарата управления	134963/11 = 12269,4	142639/11 = 12967,2	Рост
Коэффициент надёжности	55 / 70 = 0,79	51/80 = 0,64	Снижение
Коэффициент звенности	4/6=0,67	4/6 = 0,67	Без изменений
Коэффициент дублирования функций	15/25 = 0,6	18/25 = 0,72	Рост
Степень централизации функции	7/15 = 0,47	8/15 = 0,53	Рост
Коэффициент эффективности	72/88 = 0,82	75 / 90 = 0,83	Рост

Проведенный расчет коэффициентов и показателей эффективности организационной структуры ООО «Империал» показало, что часть показателей имеет тенденцию роста, и часть – снижения.

Значительное беспокойство вызывает снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления за последние два года с 4,12 до 4,07, что вызвано тем, что рост затрат на существующую структуру управления в 2014 году оказался выше темпа роста доходов. Также отрицательным моментом является рост коэффициента дублирования функций, что объясняется повышением количества функций, которые выполняют разные подразделения анализируемого предприятия.

Снижение коэффициента надежности также отрицательно характеризует существующую организационную структуру управления ООО «Империал».

Организационная структура управления предприятием характеризуется наличием, так называемых «разрывов», то есть факторов, снижающие целостность организационной структуры. Анализ основных “разрывов” в организационной структуре ООО «Империал» и возможные пути их устранения приведены в таблице 3.

---

Таблица 3 - Анализ основных "разрывов" в организационной структуре ООО «Империал» возможные пути устранения

"Разрыв"	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты
Огромное число связей, замкнутых непосредственно на уровне генерального директора	- различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица - "доступность" первого лица	- перегрузка генерального
		директора
		- нет времени заниматься
		стратегией
		- в случае расстановки
		приоритетов невозможность у
		остальных посоветоваться с
		непосредственным начальником
Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются	- такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения - возможна оперативная взаимозаменяемость	- исполнитель может не
		понимать чьи решения
		необходимо исполнять;
		- уход от ответственности за
		принятые решения
		- несвоевременность решения
		вопросов
Отсутствие полномочий для	"Экономия средств"	- подавление инициативы
принятия оперативных		- лишний расход времени
решений у руководителей		- неоперативность решения
среднего звена		вопросов
Слабые связи между	-способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства	- возможно дублирование действий и усилий - нет ориентации на интегрированный конечный результат - сроки и качество прохождения информации
подразделениями
Отсутствие подразделения, осуществляющего маркетинговую политику	- выбор нужного направлении - может быть политики формируются на неформальных совещаниях в неявном виде	-необъективный взгляд на вещи "Незнание рождает страх - страх рождает насилие" - нерационально используются ресурсы организации

---