Файл: Методы оценки организационных структур управления.pdf

-этот тип структуры невозможно использовать для уп­равления процессом изменений, направленных на совершен­ствование работы. Функциональная специализация элемен­тов структуры приводит к тому, что их развитие характеризу­ется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями струк­туры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, среди которых можно выделить следующие:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная структура управления;

- линейно-штабная структура управления;

- дивизиональная структура управления.[5, с 87-88].

Органический тип организационных структур

Этот тип структур управления возник как антипод бюрок­ратической организации, модель которой перестала удовлет­ворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной».

Органический тип структуры управления отличается от бюрократического следующими характеристиками:

- более высокой гибкостью;

- меньшей связанностью правилами и нормами;

- использованием в качестве базы групповой (бригад­ной) организации труда;

- решения здесь принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

- обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради ис­полнения должностной инструкции;

-главные интегрирующие факторы — миссия и страте­гия развития организации;

- творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

- правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

- распределение работы между сотрудниками обусловли­вается не их должностями, а характером решаемых проблем;

- имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Несмотря на значительное количество положительных мо­ментов, реальный переход к органическому типу структуры уп­равления требует серьезной подготовительной работы, как-то:

- принятия мер к расширению участия работающих в ре­шении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.);

---

- ликвидации функциональной обособленности;

- развития информационных технологий;

- пересмотра характера взаимоотношений с другими компаниями.

Органический тип структур управления представлен сле­дующими формами организации управления:

- проектными;

- матричными;

- бригадными.[5, c 86-88].

Глава 2 Методы оценки организационных структур

2.1 Факторы рационального выбора организационной структуры

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как посто­янный поиск наиболее эффективного сочетания организационных пе­ременных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как пока­зали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

- внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;

- технология работы в организации;

- стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

- поведение работников.

В таблице 1 приведены факторы, которые могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.[3, c 318-319].

Таблица 1 - Ситуационные факторы проектирования организационной структуры

Внешняя среда	Технология работ	Стратегический выбор	Поведение работника
Сложность среды	Неопределенность в сроках начала работы и месте ее выполнения	Идеология управления	Потребности
Динамизм среды	Неопределенность в способе выполнения работы	Типы потребителей	Квалификация
		Типы рынков сбыта и территориальное размещение производства	Мотивированность

Любая фирма существует и функционирует в определенной среде. Среда может быть внутренней и внешней. Внутренняя среда включает в себя потенциал, который дает возможность фирме существовать и выживать. Такую же возможность создает и внешняя среда, с которой фирма находится в состоянии постоянного взаимодействия. Внешняя среда служит источником, питающим фирму всеми необходимыми ресурсами. Задача стратегического управления фирмой состоит в том, чтобы обеспечить ей такое взаимодействие с внешней средой, которое позволило бы поддержать потенциал фирмы на уровне, необходимом для достижения поставленных целей.

---

Различие внешней среды, в которой приходится функционировать отдельным фирмам, нередко служит фактором, отличающим одну фирму от другой. Внешняя по отношению к фирме среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение. Общее окружение (так называемое макроокружение) включает в себя экономическую, политическую, технологическую и социальную составляющие, а также правовое регулирование. В непосредственном окружении фирмы находятся те составляющие внешней среды, с которыми фирма находится в непосредственном взаимодействии. В их числе поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы.[6, c59].

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, жела­тельно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделе­ний организации институтов непосредственного соприкосновения.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредст­венное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выпол­няют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организа­ции, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредни­ком» из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институ­тов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм.

Сложность внешнего окружения определяется тем, как много фак­торов влияет на проектирование организации и насколько эти факто­ры схожи между собой.

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Оста­ются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изме­няются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом к рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны по­требителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов и т.д. стали вли­ять новые и сильно изменившиеся требования. В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, созда­вать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.[3, c 319-320].

---

Важнейшим фактором, оказывающим влияние на проектирование организации, определение организационных структур, является выбор той или иной стратегии развития - стратегический выбор. Как правило, различают три возможные области стратегического выбора: идеология управления, выбор потребителей, определение территориального размещения фирмы и рынков сбыта. Принципы, содержащиеся в идеологии управления, которой придерживается высшее руководство фирмы, влияют на развитие горизонтальных связей, количество уровней иерархии, степень централизации и децентрализации и на другие элементы проектирования фирмы.

Важное значение стратегического выбора имеет определение потребителя. Главной здесь должна быть ориентация не на изготовление продукции, а на удовлетворение потребностей покупателей. Отсюда – изменение самих основ деятельности фирмы и соответствующее построение организационной структуры.

Наконец, требованиями стратегического выбора служат оптимальное территориальное размещение фирмы и определение рынков сбыта. При этом фирме придется учитывать возможность выхода за рамки национальных границ и соответствующее проектирование организационной системы.[6,c 60-61].

Важную роль в проектировании организационной структуры фирмы играет технология работ. Сюда включают не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует. Связь проектирования фирмы с технологией работ проявляется в двух направлениях: разделение труда и создание подразделений. Эффективность фирмы во многом определяется именно уровнем знаний о действиях по преобразованию объекта работы и использованием соответствующей технологии. Существенным образом меняется построение фирмы с применением современных информационных технологий. Такие технологии позволяют весьма эффективно решать проблемы взаимозависимости работ, особенно когда это требует большого обмена информацией между исполнителями. Наглядным примером использования новых информационных технологий является создание гибких производственных систем. Такие системы позволяют в рамках одного процесса работы на фирме совмещать все три типа производств: опытное, серийное, массовое.[6, c 61].

Наконец, важное место в проектировании организационной структуры фирмы занимает поведение работника. Здесь следует учитывать и потребности в рабочей силе, ее квалификацию, мотивированность труда работника.[6,c 62].

---

2.2 Этапы проектирования и оценка эффективности организационной структуры

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла орга­низации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и дос­тигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ организационной структуры;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.[4,c 56-57].

Анализ действую­щей организационной структуры управления является первым этапом в процессе создания новой организационной структуры. Он призван установить, в какой мере структура отвечает требованиям, предъявляемым к организации, то есть определяют, насколько действующая структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

К оценочным критериям относятся:

принципы управления - соотношение между централи­зацией и децентрализацией (сколько и какие решения прини­маются на нижнем уровне, каковы их последствия, какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управ­ления.);

аппарат управления ~ перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномо­чий и ответственности, выделение в самостоятельные струк­туры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления ~ усиление стратегического пла­нирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контро­ля за качеством продукции, привлечение работников к уп­равлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность - изменение технологичес­кого процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить "узкие" места в де­ятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной ­структуры от происходящих изменений внешней среды.[4,c 56-58].

---