Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Понятие и роль управленческого решения).pdf

Получаем, что чем больше размах производственно-хозяйственной деятельности предприятия, тем наиболее полно используется всё многообразие современных методов. На предприятиях малого бизнеса чаще всего используют индивидуальные простые формализованные методы, экспериментальные оценки, метод неспециалиста, метод аналогии. Тем самым мы подтверждаем, что сфера профессионального принятия управленческих решений для организаций малого бизнеса является новой и малоизученной, а для среднего бизнеса требует углубленного освоения с целью включения в практическую деятельность современных комплексных методов (например, метода сценариев).

Даже достаточно успешно функционирующий малый и средний бизнес может функционировать еще более эффективно при применении не только вышеупомянутых методов принятия решений, но и таких, как метод индукции, конференции идей, вопросов и ответов, парной сортировки. Кроме того, результативен будет следующий механизм принятия стратегических решений: Выявление и описание проблемной ситуации - Определение ресурсов для выработки решения - Анализ проблемной ситуации - Выработка предположений (гипотез) - Определение целей - Выявление полного перечня альтернатив - Выбор допустимых альтернатив - Выбор решения.^[9]

Данный механизм позволит руководителю рассмотреть все возможные варианты решений, выбрать из них те, которые могут быть приняты в данной организации в силу имеющихся ресурсов и поставленных целей, а лишь затем выбрать единственно правильное решение. Применение предложенного механизма даст возможность перед тем, как принять решение, сначала проанализировать сложившуюся проблемную ситуацию. Проанализировав проблему, ЛПР становится намного проще выработать предложения и затем выбрать из них одно. Данный алгоритм наиболее подходит для принятия решений на долгосрочную перспективу.

Алгоритм принятия оперативных решений можно представить в виде следующих этапов: Выявление и оценка проблемной ситуации - Оценка располагаемого времени - Определение ресурсов для выработки решения - Анализ проблемой ситуации - Выработка предположений (гипотез) - Определение целей - Выбор допустимых альтернатив решения - Выбор единственного решения.^[10] Второй вариант позволяет оценивать время, которым располагает руководитель для разработки решения, количество ресурсов, имеющихся у предприятия, анализировать проблемную ситуацию. Вырабатываются предложения (гипотезы), определяются цели. Проведенный ранее анализ располагаемого времени и наличия ресурсов позволит выбрать допустимые предложения решений, а затем и одно, самое верное. Данный вариант алгоритма наиболее подходит для разработки оперативных решений, когда определяющим фактором является время.

Возможен так же и третий вариант усовершенствования алгоритма принятия решений. Он касается текущих хозяйственных решений: Выявление и оценка проблемной ситуации - Анализ проблемной ситуации - Определение ресурсов для выработки решения - Определение целей - Выработка предположений (гипотез) - Выбор допустимых предложений - Выбор единственного решения. Третий вариант так же, как и предложенные ранее варианты, позволяет анализировать проблемную ситуацию, определить количество ресурсов, необходимых для выработки решения. Так же вырабатываются предложения вариантов решения, из которых выбираются допустимые. Допустимые предложения отбираются в соответствии с наличием ресурсов и поставленными целями. В итоге так же выбирается единственное решение^[11].

В соответствии с функциональным подходом целесообразно функции прогнозирования и маркетинга для организаций малого и среднего бизнеса (поскольку они требуют глубоких профессиональных знаний, информации и времени, и от их качества напрямую зависят стратегические решения предприятий) закреплять (или передавать на аутсорсинг) за информационно - консультационными службами, целью которых является помощь и содействие объектам рынка. Рекомендуем создавать на предприятиях среднего бизнеса службы планирования из специалистов данного коллектива, так как именно они владеют информацией о реальном состоянии дел и смогут более точно спланировать его деятельность. Организацию производственных процессов и анализ результатов целесообразнее проводить совместно со специалистами организации. В условиях риска и неопределенности, чтобы обезопасить себя, такому бизнесу целесообразно проводить страхование от непредвиденных ситуаций, уклоняться от рисковых решений и производить накопление информационной базы с целью снижения степени неопределенности информации.

Одним из современных методов разработки решений является интеллектуальный анализ данных как инструмент поддержки управленческих решений. Суть его заключается в том, что в процесс принятия решения внедряется интеллектуальная вставка в виде компьютерной модели предприятия, включающая методики экономического роста и прогнозирования, цены, качество товаров и услуг, юридические данные, справочную информацию о поставщиках и потребителях и др.^[12] Компьютерные программы для поддержки принятия управленческих решений помогают решать целый комплекс задач. На наш взгляд, для крупного бизнеса наиболее ценными будут являться возможности производить подготовку данных с целью преобразования к виду, соответствующему используемым аналитическим алгоритмам, а также использовать широкий набор алгоритмов анализа и построения моделей исследуемых процессов и явлений.

1.3. Оптимальная модель принятия управленческого решения

Изучив особенности работы руководителей и специалистов организаций крупного бизнеса, мы составили реальный существующий типовой механизм разработки и принятия управленческих решений. Он выглядит следующим образом:

- Выявление описание проблемной ситуации

- Оценка располагаемого времени

- Определение ресурсов, необходимых для выработки решения

- Анализ проблемной ситуации

- Выявление неполного перечня альтернатив

- Выбор единственного решения.

Данный алгоритм включает в себя только 6 этапов и является неполным, а результат его применения - снижение показателей эффективности деятельности предприятия.

Решения принимаются по-разному: единолично или коллегиально, в зависимости от сложившейся ситуации и сферы управления. Это вытекает, в первую очередь, из организационно-правовых форм предприятий, говорит о том, насколько руководство доверяет своим сотрудникам и привлекает их к совместной работе.

Можно отметить важный недостаток, который присутствует у многих руководителей российских предприятий при разработке и принятии решений - все они идут по прошлому опыту и отталкиваются от логики. Да, безусловно, все это дает положительные результаты, но не такие высокие, какими они могли бы быть, если бы более грамотно и рационально использовались все возможности сотрудников и современные подходы к принятию решений.

Рекомендуемый алгоритм совершенствования механизма разработки и принятия управленческих решений в организациях среднего и крупного бизнеса базируется на внедрении в данный процесс компьютерной программы поддержки принятия решений на базе платформы Deductor. Для этого следует обучить способного менеджера работе с данной программой, после чего он сможет не только заниматься рутинной работой, но и помогать решать поставленные перед организацией задачи. После обучения менеджер будет заниматься данной программой, рассчитывать все возможные риски, перспективы и предоставлять руководителю возможность принимать более правильные и рациональные решения.

Deductor состоит из пяти частей: многомерного хранилища данных Deductor Warehouse, аналитического приложения Deductor Studio, рабочего места конечного пользователя Deductor Viewer, Deductor Server для удаленной аналитической обработки и Deductor Client для доступа к серверу аналитической обработки. Технологическая платформа включает средства, позволяющие максимально сократить сроки разработки, быстро создавать и выводить на рынок новые прикладные решения и быстро адаптировать их в соответствии с изменяющимися требованиями предприятий^[13].

Стоимость программы составляет от 380 до 400 тыс. руб., её компания BaseGroup Labs разработает и адаптирует под конкретный бизнес. Программный продукт будет полностью отражать все особенности расположения предприятия, климатические условия, специализацию, внешнюю и внутреннюю среду, содержать обновляемые рыночные характеристики. Возможности программы велики, например, можно спланировать продажу продукции, обработать необходимые данные и увидеть результат, который может получиться и т.д.

После внедрения программного обеспечения Deductor процесс принятия решения будет выглядеть иначе, рассмотрим его на рисунке 1^[14].

Рис 1. Усовершенствованная модель разработки и принятия решений

Мы видим, что после внедрения данной программы коренным образом меняется процесс принятия решения, в задачи ЛПР будут входить такие этапы как:

1. четкая формулировка проблемной ситуации;

2. оценка располагаемого времени;

3. принятие единственного оптимального решения.

Все остальные этапы выполняет программное обеспечение Deductor.

Получается, что более трудоемкие и требующие серьезной финансово-аналитической профессиональной подготовки этапы будет выполнять программа (с учётом всех важнейших факторов и условий) и сразу предоставлять одно самое рациональное решение. Это избавит руководителя от потерь времени на выработку верного решения и сомнений в его правильности. По экспертным оценкам, работа предприятий, которые внедрили в свою работу подобные программы, качественно улучшается. Можно проследить тенденцию увеличения прибыли на 8-12%, изменение других главных показателей - на 7-13% (объемы продаж, себестоимость и др.).

Таким образом, в первой главе рассмотрены общие положения, раскрывающие понятие и процесс принятия управленческого решения. Далее следует перейти к практической части и рассмотреть как на практике принимаются управленческие решения.

2. Модели управленческого решения в ЗАО «Ульяновский», ЗАО «Сокур-63» и ЗАО «Жировой комбинат»: сравнительное исследование

2.1. Модель принятия управленческих решений в ЗАО «Ульяновский»

В своем исследовании проанализируем особенности работы и модель принятия решений трех предприятий с целью уточнения подходов к процессу принятия управленческих решений. Объектами изучения выступают предприятия различных сфер деятельности, но одинаковой организационно-правовой формы: ЗАО «Ульяновский» Саратовской области, ЗАО «Сокур-63» и ЗАО «Жировой комбинат» г. Саратова. Такой выбор был сделан для того, чтобы исключить из рассмотрения разность процедур принятия, согласования и утверждения решений на высших уровнях управления объектов различных организационно-правовых форм.

ЗАО «Ульяновский» - крупное сельскохозяйственное предприятие по выращиванию технических и зерновых культур, а также по производству молока и мяса, расположенное в Ртищевском районе Саратовской области и частично в Пензенской области. Земельная площадь хозяйства составляет более 22 тыс. га, численность работников - 175 чел., фондообеспеченность - 94 тыс. руб. В структуре среднегодовой выручки от реализации продукции (за 2011-2014 гг.) сахарная свекла составляет 30 %, подсолнечник - 27 %, пшеница - 9 %, кукуруза - 8 %, а также переработка продукции растениеводства - 8 % (хлебопечение и производство растительного масла). Максимальный валовой сбор продукции зерновых общество получило в 2013 г. - почти 13,4 тыс. т зерна. В этом же году максимальный урожай дали сахарная свекла и подсолнечник на зерно - 432,2 и 13,7 ц/га соответственно.^[15]

Себестоимость за анализируемый четырехлетний период выросла на 46,4 % в основном за счет затрат на семена, химические средства защиты растений, нефтепродукты и запасные части, ремонтные и строительные материалы (табл. 2). Максимальная прибыль от реализации (около 70 млн. руб.) была получена в урожайном для подсолнечника и озимых зерновых 2013 г., тогда же в хозяйстве наблюдается максимальный уровень рентабельности - 42,5 %. Это связано с высоким валовым сбором и успешной реализацией продукции растениеводства в 2013 г. Прибыль хозяйства в 2014 г. по сравнению с 2011 г. возросла на 5,8 %. Уровень рентабельности реализованной продукции в 2014 г. сократился на 9,1 п. п. по сравнению с показателем 2011 г. Это обусловлено более высоким темпом роста себестоимости (в 1,46 раз), чем выручки (в 1,36 раз).