Файл: Интегрированные коммуникации: барьеры и проблемы ( На примере конкретной организации).pdf

1.4. Организационные барьеры

Организационные барьеры. В дополнение к межличностным контактам, нужно иметь представление о преградах в организационных коммуникациях.

Искажение сообщений.

Искажение сообщений – одна из преград в организационных коммуникациях. При движении информации внутри организации смысл сообщений может несколько искажаться в силу некоторых причин [5, с. 126]:

• несознательное искажение происходит из-за межличностных барьеров;
• сознательное искажение может происходить, когда кто-то, несогласный с сообщением, модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах;
• фильтрация происходит по мере движения сообщений вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. Фильтрация необходима для того, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для этого их приходится суммировать и упрощать, акцентировать одни и отсеивать другие перед отправкой. Такой отбор и может стать причиной искажения содержания или непопадания важной информации в нужный сектор организации;
• сообщения, направляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Кроме того, причиной ухудшения информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от подчиненных.

Информационные перегрузки.

Данный организационный барьер может возникать тогда, когда руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. Могут возникнуть проблемы из-за различия в понимании важности сообщений.

Неудовлетворительная структура организации.

Неудовлетворительная структура организации. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Могут вызвать проблемы неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Несомненно, при обмене информацией мешают конфликты между различными людьми, группами или отделами.

Таким образом, барьеры в общении не являются результатом сознательной, произвольной и направленной защиты от воздействия информации.

Они могут возникать в самых различных ситуациях.

Да, конечно, некоторые барьеры являются своего рода охраной от перегрузок, от обвала информации, но они также и отрицательно сказываются на процессе коммуникации.

Поэтому необходимо уметь различать коммуникационные барьеры и пытаться уменьшать их отрицательное влияние на коммуникационный процесс.

В результате проделанной работы в первой главе

1) Дали определение такому понятию как «коммуникация»;

2) Рассмотрели основные элементы коммуникации;

3) Рассмотрели этапы коммуникационного процесса;

4) Рассмотрели различные виды коммуникационных барьеров.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

2. 1. Описание деятельности и организационной структуры рассматриваемой Компании

Компания, рассматриваемая нами в данной работе - это одна из крупнейших российских сетей детских магазинов, которая по праву занимает почетное место среди лидеров рынка. Компания появилась на рынке 15 лет назад, когда ее Президент, будучи обычным, но амбициозным молодым человеком, рискнул всем и вложил все свои средства на открытие своего первого магазина детских товаров. В настоящий момент, по Москве, Московской области и ближайших регионах (Нижний Новгород, Рязань, Липецк, Серпухов и т.д.) функционирует около 180 торговых точек. К концу 2018 г. планируется увеличить число торговых точек еще на 10%.

Миссия Компании – качественные товары для детей по доступным ценам, в удобных магазинах, с уровнем сервиса выше ожиданий.^[10]

Ценности Компании – ответственность, открытость и честность, простота, совершенствование, взаимоуважение, улыбка и эффективность.

По итогам 2016 года, данная сеть магазинов детских товаров стала единственным представителем своего рынка, вошедшим в список наиболее эффективно развивающихся розничных компаний (Retailer Expansion 2016), ежегодно составляемым издательским домом «Retailer.ru».^[11] Итоги прошедшего года подтверждают устойчивость этого статуса: за 2017 г. сеть открыла 16 магазинов, а ее выручка, в соответствии с озвученным ранее прогнозом, увеличилась на 38%, до 18 млрд. руб. (с НДС).^[12] Почти на половину динамика обеспечена ростом сопоставимых продаж (LFL). За ростом LFL, в свою очередь, стоят грамотное управление ассортиментом, инвестиции в улучшение качества сервиса, таргетированный маркетинг, развитие программы лояльности и омниканальности.

"Мы исследуем российский рынок розницы в течение многих лет. Данная сеть - уже давно в зоне наших интересов как интересный для изучения и анализа объект, так как входит в число 200 крупнейших по выручке розничных компаний России (Retailer Russia TOP-200), а теперь и в список эффективно развивающихся розничных компаний (Retailer Expansion)» — говорит управляющий партнер ИД Retailer Даниил Сомов. Уже понятно, что 2018 г. будет для ритейлеров не легче, чем 2017: кто-то совсем уйдет с рынка, кто-то потеряет рыночную долю, а кто-то ее, наоборот, нарастит — сильные станут еще сильнее.

За 15 лет существования на российском рынке детских товаров в Компании сложилась следующая организационная структура:^[13]

Рисунок 1- Организационная структура компании

Всего в Компании официально признаны 10 ТОП-менеджеров к которым относятся:^[14]

• Финансовый директор;
• Генеральный директор;
• Коммерческий директор;
• Директор по маркетингу;
• Директор по информационным технологиям;
• Директор по логистике;
• Директор службы безопасности;
• Директор по персоналу;
• Директор по развитию;
• Директор департамента интернет - торговли и развития сервиса.

Как видно из схемы 1, Главный операционный директор руководит работой команды топ-менеджеров и sales-менеджеров. Основная цель Главного операционного директора – повышение операционной эффективности работы магазинов сети. К задачам главного операционного директора относятся такие задачи, как координация работы всех менеджеров Компании, принятие решений о направлении работы Компании в тот или иной период времени, поддержка магазинов и принятие конечного решения об увольнении или назначении на должность сотрудников магазинов.

2.2 Оценка эффективности коммуникаций

Любой проект, который подразумевает внедрение каких-либо изменений в процесс требует начальной (до внедрения) и итоговой (после внедрения) оценки эффективности этого процесса. Для того чтобы оценить эффективность существующего коммуникационного процесса в рассматриваемой нами Компанией, мы попросили 15 сотрудников Компании оценить по шкале от 0 до 10 соответствие коммуникационного процесса тем или иным требованиям, где 0 – полностью не соответствует, 10 – полностью соответствует.

Рисунок 2 - Результаты опроса сотрудников (оценка эффективности внутренних коммуникаций «до»)

Таким образом, мы выявили, что эффективность коммуникационного процесса на данном этапе приблизительно равна 73% (по мнению сотрудников Компании). Такая оценка эффективности внутренних коммуникаций является достаточно высокой, если не учитывать тот процент рабочего времени, который сотрудники отдела коммуникаций теряют на совершение действий, не влияющих на повышение эффективности коммуникационного процесса и работы Компании в целом (пересылка сообщений, уточнение информации, исправление ошибок и т.д.).

Из этого можно сделать вывод о том, что-либо опрошенные сотрудники не обладают необходимой компетентностью в области коммуникаций, либо не придают им особого значения. Еще одной возможностью, с нашей точки зрения, подтвердившейся в дальнейшем, является отношение к проблемам в процессе коммуникаций, как к неизбежному злу.

Важно отметить, что наиболее низким показателем эффективности, с точки зрения опрошенных, обладает критерий «своевременность», что подтверждает то, что у сотрудников отдела коммуникаций зачастую не хватает времени на своевременное формирование и отправку информационного письма на все магазины сети.

После разработки решения по совершенствованию восходящей коммуникации мы проведем аналогичный опрос среди 15 сотрудников Компании, что позволит нам оценить эффективность предложенного решения.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ

3.1 Предложения по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций

Как говорилось ранее, основной целью разработки решения по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций является сокращение процента рабочего времени, затрачиваемого на пересылку сообщений и уточнение информации сотрудниками отдела коммуникаций. Такой цели можно добиться за счет совершенствования восходящей коммуникации, которая в дальнейшем приведет к повышению эффективности нисходящей коммуникации и коммуникационного процесса в целом. Таким образом, исходя из цели разработки решения, анализа баз данных и перечня выявленных проблем, влияющих на эффективность восходящей коммуникации, нами было выдвинуто несколько предложений по повышению ее эффективности:

1. Расширить функционал запросов от магазинов в системе Service Desk:

• Ресурсы – стоимость покупки лицензии Service Desk (необходимой для внедрения дополнительного функционала) варьируется от 2000 за лицензию на одного рядового сотрудника и 10 000 на ИТ специалиста.
• Риски – трата большого количества материальных средств на решение, которое не приносит прибыль Компании.
• Результат – минимизация пересылки сообщений сотрудниками отдела коммуникаций и систематизация работы над наиболее часто возникающими проблемами.

1. Внедрить систему управления задачами для всех сотрудников Компании (Task Management):

• Ресурсы – средняя стоимость внедрения подобной системы варьируется от 800 000 до 1 500 000 рублей, не включая обучение персонала.
• Риски – неэффективность системы из-за недостаточного уровня компетенций у сотрудников компании (потеря инвестиций).
• Результат – полное исключение процесса переписки по электронной почте, а также контроль качества и сроков выполнение тех или иных заданий.

1. Разработка нового функционала в уже имеющейся информационной системе (Администраторской панели):

• Ресурсы – время на разработку функционала (сотрудники ИТ);
• Риски – недостаточность внутренних ресурсов для разработки и последующей доработки системы.
• Результат – системное управление стандартными запросами от магазинов, минимизация пересылки сообщений, исключение ошибок в запросах от магазинов, контроль эффективности работы сотрудников офиса и магазинов.

Для того чтобы окончательно определиться с решением по повышению эффективности восходящей коммуникации, нами были разработаны требования к будущему решению (далее системе) и составлена матрица соответствий (см. таблицу 4). Данная матрица содержит перечень требований, которыми должна обладать система, позволяющая максимально быстро и эффективно обрабатывать однотипные вопросы, отправленные сотрудниками магазинов в ЦО. Перечень требований определялся экспертным методом с помощью сотрудников отдела коммуникаций, коммерческой дирекции (главные исполнители запросов от магазинов), дирекции информационных технологий и главным операционным директором Компании. Таким образом, был определен следующий перечень требований к системе по повышению эффективности внутренних коммуникаций восходящего направления:

1. Простота (для магазинов) – система должна быть максимально простой и легкой в управлении для сотрудников магазинов, т.к. большинство из них обладают среднем уровнем владения компьютером;
2. Доступность – система должна быть максимально доступной для всех участников, работающих с ней, т.е. расположенной на внутренних серверах Компании (для быстрой наладки и устранения возникающих проблем), обладающая возможностью воспользоваться ей в любой момент времени и т.д.;
3. Скорость – система должна позволять максимально быстро понять и решить ту или иную проблему магазина;
4. Стандартные формы – одно из основных требований к системе, которое заключается в стандартизации запросов от магазинов и создании определенных «шаблонов». Шаблоны могут содержать в себе стандартные поля, которые необходимо заполнить, чтобы сотрудники офиса могли максимально быстро понять и решить проблему (без уточнения дополнительной информации у магазинов);
5. Статистика запросов – система должна позволять выгрузить в любой момент времени и за любой промежуток времени статистику по отправленным и обработанным запросам;
6. Проверка на типичные ошибки – самое главное требование к системе, которое позволяется проверить то или иное поле шаблона на ошибку (например, номер заказа на покупку должен начинаться с «ЗП0». В случае, если сотрудник магазина вводит в поле неверное значение, система выдает подсказку, указав, что в данном поле допущена ошибка и не позволяет отправить запрос, пока ошибка не будет исправлена). Данное требование позволит максимально исключить процесс уточнения информации у сотрудников магазинов и постоянные напоминания о типичных ошибках, совершающих сотрудниками магазинов при отправке запроса в ЦО;Автоматические уведомления – система должна обладать функцией, которая позволит автоматически отправить уведомление сотрудникам офиса о новой заявке, а сотрудникам магазинов о закрытии заявки (решение проблемы);
7. Настраиваемые права – система должна позволять настроить права доступа к ней таким образом, чтобы сотрудники магазина видели только свои заявки, сотрудники того или иного отдела только те заявки, которые отправлены им, а сотрудники отдела коммуникаций все заявки, отправленные в ЦО;
8. Читабельность запросов – как при автоматическом уведомлении, так и при входе в рабочее окно системы, запросы от магазинов должны быть структурированы и максимально читабельны (лучше всего в виде таблиц);
9. Отслеживание статуса запроса – система должна позволить сотрудникам магазинов понять, что происходит с запросом в то или иное время (отправлен/в работе/выполнен);
10. Простота (для ЦО) - система должна быть максимально простой и легкой в управлении для сотрудников центрального офиса, т.к. запросов в ЦО поступает очень много и чем легче будет управлять системой (просматривать заявки, закрывать заявки и т.д.), тем выше будет эффективность работы сотрудников ЦО.
11. Легкое внедрение – данное требование подразумевает под собой, как техническое внедрение системы, так и легкость в восприятии новой системы сотрудниками Компании, т.к. технически сложная система может только оттолкнуть сотрудников, вызвать негатив, демотивировать их или привести к полному отказу от системы;
12. Не требует дополнительного обучения – данный критерий тесно связан с легкостью внедрения и простотой системы. Система должна быть настолько простой, чтобы в дальнейшем не нужно было выделять денежные средства на организацию обучений по работе с системой;
13. Стоимость – данное требование не учитывается при расчете процента соответствия системы заданным требованием, но является не менее важным критерием для руководителей Компании при итоговом.