Файл: Интегрированные коммуникации: барьеры и проблемы ( На примере конкретной организации).pdf

Таблица 1

Матрица соответствий (требования-решение (система))

После внесения в таблицу «+» (система соответствует требованию) и «-» (система не соответствует требованию) с использованием предположения о примерно равной важности всех требований к системе для каждого из существующих технических решений были определены проценты соответствия. На основании этого были сделаны следующие выводы:

1. Решение «Расширить функционал запросов от магазинов в системе Service Desk» на 62% соответствует заданным требованиям (8 из 13 соответствий). Как говорилось ранее, стоимость внедрения подобной системы составляет около 4 млн. рублей, которая по сравнению с другими предложенными системами является очень высокой. Данное решение не только невыгодно, но и не решит основных проблем, возникающих в процессе коммуникаций (ошибки, уточнения и т.д.).
2. Решение «Внедрить систему управления задачами для всех сотрудников Компании (Task Management)» также, как и первое, соответствует заданным требованиям на 62% (8 из 13 соответствий), но стоимость внедрения данной системы значительно меньше и составляет 1,5 млн. рублей. Стоить отметить, что данная система является самой сложной как в плане внедрения, так и в восприятии ее сотрудниками Компании. Внедрение данной системы невозможно будет провести без организации дополнительного обучения, которое подразумевает под собой дополнительные затраты. Однако данное решение является привлекательным для Компании, потому что подобная система помимо стандартизации запросов позволяет управлять задачами и проектами, контролировать их выполнение, выстраивать бизнес-процессы и т.д.
3. Решение «Разработка нового функционала в уже имеющейся информационной системе (Администраторской панели)» соответствует заданным требованиям на 92% (12 из 13), что является самым лучшим результатом. Внедрение данной системы не требует дополнительных затрат, так как сама система подразумевает под собой лишь разработку дополнительного функционала, а не покупку лицензий, программ и т.д. Одно из требований («легкое внедрение»), обусловлено нехваткой временных ресурсов у внутренних разработчиков, но легко решается за счет смещения сроков внедрения системы.

Таким образом, основываясь на результатах матрицы соответствий, совместно с ТОП-менеджментом Компании, основными участниками коммуникационного процесса и главным операционным директором было принято решение начать работу по разработке нового функционала в уже имеющейся информационной системе (Администраторская панель).

3.2 Структура системы по повышению эффективности внутренних коммуникаций

Основываясь на анализе базы данных восходящей коммуникации и типичных ошибках, которые совершают сотрудники магазинов, был сформирован перечень запросов, которые были реализованы в новом функционале «Администраторской панели»:^[15]

1. Запрос на создание КЛП (EDI) - отправляется в случае, если в магазине отсутствует заказ на приемку по поставщикам, работающим по EDI в системе Axapta;
2. Запрос на создание КЛП (электронка) - отправляется в случае, если в магазине отсутствует заказ на приемку по поставщикам, работающим с электронками в системе Axapta (список ниже);
3. Запрос на перенос даты КЛП - отправляется в случае, если в магазине не совпадает дата заказа на приемку (КЛП) в системе Axapta с фактической датой приемки товара;
4. Запрос на предоставление документов - отправляется в случае, если документы, необходимые для закрытия поставки, были утеряны/у водителя не было с собой документов и т.д.;
5. Запрос на отмену приемки - отправляется в случае, если сотрудник магазина ошибочно обработал приемку или не был составлен акт с указание излишек/недовоза;
6. Запрос на разноску документов – отправляется в случае, если в магазине невозможно закрыть поставку самостоятельно (неверная сумма, наличия акта расхождения) и только если сканы документов выложены в систему «Axapta».

Таким образом, каждый из запросов был структурирован в виде «шаблона», включающий в себя поля, которые необходимо обязательно заполнить при отправке запроса в ЦО и свободное поле для комментария. Полное описание работы с системой.

3.3 Контроль эффективности системы

В течение шести месяцев после момента внедрения системы сотрудники отдела коммуникаций на еженедельной основе:

• Вели статистику закрытия заявок;
• Собирали обратную связь от сотрудников магазинов и ЦО о работе с новой системой;
• Фиксировали собственные ощущения и улучшения в работе с внутренними коммуникациями;
• Подсчитывали количество писем, которые были отправлены сотрудниками магазинов после внедрения системы.

По итогам шести месяцев было достигнуто следующее:

1. На 92% сократилось количество ошибок при отправке запроса в ЦО (за счет функции «проверка на ошибки». 8% составляют ошибки, которые трудно проверить с помощью системы – человеческий фактор);
2. На 52% сократилась пересылка сообщений сотрудниками отдела коммуникаций (т.к. сократилось число писем, отправленных по электронной почте на сотрудников отдела коммуникаций);
3. На 72% увеличилась скорость решения проблемы (т.к. запрос напрямую отправлялся ответственным сотрудникам в ЦО). Исчез человеческий фактор, который не позволял моментально переслать письмо ответственным сотрудникам в ЦО (отсутствие сотрудников отдела коммуникаций на рабочем месте во время обеда/совещаний/конференций, отпуск или болезнь одного из сотрудников отдела коммуникаций и т.д.);
4. На 93% снизилось количество писем от магазинов с вопросами о статусе решения проблемы (за счет возможности проверки статуса работы над запросом в системе);
5. На 47% снизилось количество писем, получаемых сотрудниками отдела коммуникаций (отправленных сотрудниками магазинов).

Таким образом, после шести месяцев функционирования системы в Компании было выявлено, что процент рабочего времени на формирование информационных писем на все магазины сети у сотрудников отдела коммуникаций увеличился с 20% до 48% (исходя из статистики полученных и отправленных писем). Подобное изменение в распределении рабочего времени, позволило сотрудникам отдела коммуникаций сосредоточиться на таких критериях, как грамотность, простота, полнота информационного сообщения и т.д. коммуникация организационный информационный

Изменения, произошедшие в коммуникационном процессе восходящего направления, представлены на схемах ниже:

Рисунок 3 - Процесс восходящей коммуникации до внедрения системы

Рисунок 4 - Процесс восходящей коммуникации после внедрения системы

На рисунке 3 и 4 наглядно показывают, что после внедрения системы по повышению эффективности восходящей коммуникации, все запросы от магазинов разделись на две категории: «стандартные запросы» (52%) и «нестандартные запросы» (47%). Стандартные запросы с помощью внедренной системы начали автоматически отправляться ответственным сотрудникам в офисе, а нестандартные запросы продолжают отправляться сотрудникам отдела коммуникаций.

После того, как система была внедрена во всех магазины сети, нами был проведён дополнительный опрос сотрудников магазинов и ЦО. Опрос проводился с целью оценить эффективность внутренних коммуникаций после внедрения системы по их совершенствованию и, как следствие, эффективность предложенного решения. Опрос был проведен после шести месяцев работы системы во всех магазинах сети.

Рисунок 5 - Результаты опроса сотрудников (оценка эффективности коммуникаций

Интересно отметить, что после внедрения информационной системы наиболее низким показателем эффективности стал обладать критерий «простота» (ранее 71%). Критерий «своевременность», оценка которого по результатам опроса до внедрения системы была минимальна (62%), значительно вырос и достиг практически 100% результата. Для итоговой оценки эффективности внедрения системы и всего коммуникационного процесса мы сравнили результаты опроса «до» и «после» (из результатов опроса «после внедрения системы» вычли результаты опроса «до внедрения системы») и, переведя разницу в процентную шкалу, получили следующие результаты:

Рисунок 6 - Оценка эффективности коммуникации (сравнение «до» и «после»)

Как видно из графика 6, все показатели, которые определяют эффективность коммуникаций, выросли после внедрения информационной системы (по мнению сотрудников Компании). Наибольшие позитивные изменения произошли в своевременности отправки писем и их полноте. Это доказывает, что при повышении эффективности восходящей коммуникации повышается эффективность нисходящей коммуникации и коммуникационного процесса в целом. Такой эффект достигается за счет того, что у сотрудников отдела коммуникаций освобождается время, которое они могут потратить на качественное и своевременное формирование информационных писем, что в свою очередь влияет на общую эффективность выполнения поручений и работы Компании в целом. Важно отметить, что по оценке респондентов, эффективность коммуникационного процесса в Компании увеличилась приблизительно на 13% и составляет теперь около 87% (ранее 73%).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия. В ходе коммуникации могут возникать различные барьеры. Это помехи и препятствия, которые искажают исходный смысл сообщения, мешают конструктивному и грамотному диалогу.

Существуют два основных вида барьера - объективные и субъективные. Физический шум, плохая телефонная связь, медленный интернет при online-конференции - все это относится к независящим от субъектов общения объективным барьерам. Субъективные барьеры разнообразнее. Можно выделить такие виды субъективных барьеров как: семантический, барьер восприятия, некорректная обратная связь, неумение слушать и другие.

Если говорить про бизнес-коммуникацию или организационную коммуникацию, то тут можно выделить следующие виды барьеров: искажение сообщений, информационные перегрузки, неудовлетворительная структура организации.

Эффективной можно назвать ту коммуникацию, при которой влияние барьеров снижено по минимуму. Преодоление коммуникационных барьеров осуществляется различными способами, такими как: устранение всех объективные барьеров, использование максимально понятной собеседнику лексики, избежание сложной или профессиональной терминологии, формулирование сообщения максимально четко и ясно, определите успешности контекста конкретной коммуникационной ситуации, регулярная обратная связь. 

Проект по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций в сетевой компании включал в себя следующие направления:

• Анализ существующей системы внутренних коммуникаций и определение перечня типичных проблем, возникающих в коммуникационном процессе;
• Разработка структуры базы данных для фиксации информации о внутренней переписке Компании (электронных письмах);
• Анализ базы данных электронных писем и определение основных причин, влияющих на снижение эффективности внутренних коммуникаций;
• Разработка предложений по повышению эффективности коммуникационного процесса и выбор наилучшего варианта (на основе матрицы соответствия требованиям);
• Описание, разработка, внедрение и контроль эффективности системы по совершенствованию процесса внутренних коммуникаций;
• Оценка эффективности процесса внутренних коммуникаций «до» и «после» внедрения системы.

Анализ статистики, собранной на основе электронных писем сотрудников Компании, показал, что основными причинами некачественных и излишне длительных коммуникаций являлись:

• Нехватка времени у сотрудников отдела коммуникаций из-за постоянной пересылки однотипных сообщений, уточнения той или иной информации, исправления ошибок, ответов на большое количество вопросов от сотрудников магазинов и т.д.;
• Недостаток информации для формирования качественной коммуникации;
• Разница в восприятии той или иной информации между сотрудниками магазинов и ЦО;
• Несвоевременность отправки запроса сотрудникам отдела коммуникаций.