Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Теоретическая часть изучения Процесса построения модели управленческого решения).pdf

Рациональные решения являются, как правило, запрограммированными и могут использоваться автоматизированными средствами обработки информации. Большинство решений на предприятии принимаются именно этим решением в сочетании с логическим.

Факторы, определяющие качество управленческих решений, делятся на внутренние и внешние. К внутренним факторам, связанным с управляющей и управляемой системами, можно отнести квалификацию управленческого персонала, технологию и методы управления, культуру управления, устойчивость системы управления, ее восприимчивость к управленческим решениям, согласованность управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально квалификационный состав кадров, состояние исполнительской дисциплины и т.д.

К числу внешних факторов, характеризующих влияние окружающей среды, относятся:

− законодательная, политическая, социально-экономическая среда;

− нормативно-правовое обеспечение управленческой деятельности;

− ограничения по ресурсообеспеченности процесса принятия решения

(время, количество экспертов и др.);

− организационные формы производства и управления;

− система экспертных оценок уровня качества и эффективности

управленческих решений;

− качество прогнозирования как социально-экономических процессов

в целом, так и развития производственной системы.^[10]

2 Вид и классификация моделей

2.1 Виды моделей

Виды моделей представляют из себя некую классификацию. Нормативная(классическая), дескриптивная(описательная), модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решений, модель «мусорной корзины» и др.

Нормативная (классическая) модель предложена Г.А. Саймоном позволяет ЛПР выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными. Независимые переменные в таких моделях представляют собой параметры действий, а зависимые переменные в этих моделях являются ожидаемыми переменными, получаемыми в результате воздействия независимых переменных. Эти модели, как правило, имеют следующий вид:

E = f(a,b,c)

где E – анализируемая ожидаемая переменная; a, b, c – независимые переменные, параметры действий (решений). Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих свободу действий ЛПР. Нормативная модель принятия решений основывается на экономических предположениях:

1. ЛПР стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы;

2. ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;

3. Известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;

4. ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Распространенность нормативных моделей во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности. Развитию нормативной модели способствуют и корпоративные информационные системы. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммированным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивной модели соответствуют незапрограммированные и ситуации неуверенности и неопределенности. В данном случае менеджерам не представляется возможным принятия экономически рационального решения.

Дескриптивная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона, предложившего понятия нормативной и дескриптивной моделей и доказавшего то, что ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности (ограниченной рациональности и приемлемости).

Герберт Саймон подверг резкой критике классическую модель «экономического человека», который в любых ситуациях принимает оптимальные решения. Эта модель крайне далека от реальности, поскольку на самом деле человеческая рациональность ограничена и в поведении людей очень много иррационального. Эти выводы привели Г. Саймона к разработке концепции ограниченной рациональности, в рамках которой рассматривается так называемый административный человек, принимающий решения на основе упрощенных представлений о реальности. Исследуя технику принятия управленческих решений, Г. Саймон ввел понятия запрограммированных и незапрограммированных решений и пришел к выводу, что для повышения своей эффективности организации должны стремиться запрограммировать как можно больше решений.

Модель Карнеги (Политическая модель принятия решений) была сформулирована Г.А. Саймоном (H.Simon), Дж. Марчем (J.March), Р.Кайертом (R.Cyert), в научных работах которых доказывается, что в организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях неформальных альянсах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблем.

Данная модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.

Дж. Марч выделяет четыре особенности принятия решений в организациях: квазиразрешение конфликтов, избегание неопределенности, проблемный поиск, организационное обучение. Изучение этих особенностей привело Дж. Марча к разработке модели мусорной корзины, которая описывает процесс принятия решений в организациях как хаотичное и беспорядочное взаимодействие разнообразных «элементов» (проблем, решений, участников, альтернатив), которые могут появляться и исчезать случайным образом и независимо друг от друга.

Модель инкрементального процесса принятия решений предложена Г. Минцбергом (университет МакГилла, г. Монреаль). Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений и основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего процесса принятия решений. Основное решение состоит из серии «мелких» выборов, т.к. организация проходит через несколько ключевых точек процесса принятия решений, где возможно столкновение с «барьерами», которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения. Прерывание процесса принятия решения означает, что организация должна вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл (стадии процесса принятия решения), стараясь предложить какие-то новые варианты действий (альтернативы). Эти циклы, или «петли» по Г. Минцбергу процесса поиска решения (альтернативы, стратегии, направления действий) являются одним из способов обучения персонала организации, нахождение понимания того, какие альтернативы, решения необходимо реализовать. Г. Минцберг также предложил деление процесса принятия решений на три фазы: идентификация проблемы, разработка вариантов управленческих решений, оценка и выбор и принятие управленческого решения.

Модель мусорной корзины была разработана Майклом Коэном(M. Cohen), Дж. Марчем(J. March), Дж. Олсеном(J. Olsen) с целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые вышеназванные авторы определили термином организованная анархия.

Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию и рациональную бюрократию принятия управленческих решений. Она характеризуется тремя признаками: проблематичность предпочтений; нечетко и плохо понимаемой технологией принятия решений; текучесть кадров. Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка.^[11]

2.2 Классификация моделей

Модели, как правило, представляют математическое решение, но бывают модели, в которых найти решение полностью или частично при помощи формул не возможно. Об этом мы писали в классификации управленческих решений, к таким, например, относятся незапрограммированные решения. Существует большое количество различных моделей, как и количество проблем которые они должны решать. Ниже рассмотрим некоторые из них.

Модель теории игр – была придумана военными для определения возможной стратегии противника. В бизнесе данная модель используется для прогнозирования действия конкурентов на изменение цен, каналов сбыта, выпуска новой продукции и т.п.

Модель теории очередей – данная модель появилась тогда когда появилась сама очередь. Если клиент будет долго ждать, к примеру, свой заказ то он может уйти в другое заведение. В данной ситуации менеджеру нужно принять решение об увеличении штата, но для этого ему нужно выяснить, как это повлияет на время обслуживания для этого и существует модель теории очередей.

Модель управления запасами - применяются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Эта модель позволяет свести к минимуму переизбыток накопленных запасов, а значит и снизит не нужные расходы. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов которые возникают при исчерпании этих запасов. Несколько специфических моделей разработано в помощь руководству желающему, установить, когда и сколько материалов заказывать в запас, какой уровень незавершенного производства и запаса готовой продукции поддерживать. Поскольку издержки могут быть в результате хранения, перевозки запасов, то данная модель является довольно важной в работе менеджера.

Метод экспертных оценок применяется в тех случаях, когда задачу невозможно решить с помощью математических формул. Экспертиза проводится опытными людьми, собираются данные, делаются выводы. После всех сборов данных составляется документ, в котором фиксируются ход исследования и выводы.

Мозговой штурм (иногда мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила: все высказываются по очереди, говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею, высказывания не критикуются и не осуждаются, все предложения фиксируются. Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.^[12]

3. Процесс построения модели управленческого решения

3.1 Методы управленческих решений

Для решения стандартных проблем существует набор стандартных решений описанных в нормативных документах: инструкциях, правилах, стандартах, руководствах и т.п. В этих документах четко прописаны последовательность анализа ситуаций и решения проблем.

Большинство проблем не поддается стандартным правилам решения проблемы. Для таких случаев существуют различные методы решения. Причем на разных этапах могут быть использованы разные методы.

Все методы можно разделить на две группы: формализованные(математические) и не формализованные(эвристические).

Формализованные методы, основанные на получении количественных результатов вычислений, используются при разрешении хорошо структурированных и, частично, слабоструктурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта.

Неформализованные методы используются при разрешении сложных слабоструктурированных и неструктурированных проблем для генерирования вариантов решений, их анализа и оценки, выбора и обоснования наилучшего решения.