Файл: Анализ логистических издержек (Теоретические основы управления логистическими издержками).pdf

В 1934 г. в Японии было проведено перепрофилирование фирмы Тойода, в результате которого компания получила название «Тойота», и основной выпускаемой на ее заводах продукцией взамен текстиля стали автомобили. К. Тойдода – основатель «Тойота», при выполнении функций руководителя отливки двигателей, регулярно обнаруживал проблемы, связанные с процессом их производства, при этом основным направлением в деятельности по повышению качества, по его мнению, следовало признавать интенсивное изучение каждого этапа изготовления продукции. В 1936 г. фирма «Тойота» выиграла первый тендер на производство грузовых автомобилей. В процессе выполнения данного заказа были выявлены новые проблемы в технологическом процессе производства, необходимость решения которых обусловила создание К. Тойдода кайдзен-групп, в основные функции которых входило непрерывное исследование всех этапов процесса производства с последующей разработкой и внедрением методов его усовершенствования.

В послевоенной Японии уровень спроса в экономике находился на низком уровне, в связи с чем снижение себестоимости производимой продукции за счет эффекта масштаба было возможно. Посетив США и ознакомившись с принципами деятельности супермаркета, Таити Оно – (основатель производственной системы Тойота) заключил, что производство продукции должно основываться не на планируемых объёмах продаж (стратегия выталкивания), а на реальном спросе (стратегия вытягивания). Объединив передовые методы повышения эффективности производства, на основе разработок существовавших научных школ, Т. Оно построил уникальную систему, получившую название «Производственная система Тойота» или «Toyota Production System» (TPS).

Таким образом, бережливое производство имеет значение философи, базирующейся на идее непрерывных улучшений, основной целью которых является ликвидация видов деятельности, не создающих дополнительной ценности [19]. В частности, бережливое производство предполагает более эффективный контроль времени за счет устранения препятствий для нормального движения материального, финансового, информационного потоков. К числу данных препятствий относятся «семь видов потерь» (япон. «муда»): потери времени при ожидании; временнее затраты на излишнюю обработку; осуществление рабочим ненужных перемещений; интеллектуальные потери; выявление дефектов (брака) и их устранение; необоснованная транспортировка сырья и материалов; наличие скрытых потерь от перепроизводства (к примеру, издержки на хранение излишних запасов и т.д.) [14].

---

Реализовать это представляется возможным при соответствии принципам, на которых основывается концепция бережливого производства (см. рис. 9).

Рисунок 9. Принципы концепции бережливого производства (БП)

Таким образом, применение концепции бережливого производства и соблюдение основных ее принципов обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов, при использовании меньшего объема ресурсов, на меньших площадях, с меньшим количеством оборудования, с меньшими трудовыми затратами, за более короткий временной период [22], что обусловливает достижение целей бережливого производства (см. рис. 10).

Как показывает практика, для практического внедрения концепции бережливого производства чаще всего предприятиями используются следующие инструменты и методы (см. рис. 11).

Рисунок 10. Цели бережливого производства

Рисунок 11. Основные инструменты бережливого производства

Одним из значимых инструментов бережливого производства является карта потока создания ценности (VSM - Value Stream Map). Карта потока создания ценности обеспечивает возможность выявить узкие места потока и на основе его анализа определить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Управление потоком создания ценности (Value Stream Management) – это планирование и преобразование процессов с целью минимизации использования имеющихся ресурсов, таких, как сырье и материалы, время, трудозатраты. Внедрение VSM, как правило, осуществляется командой, в которую должны входить от трех до семи специалистов из различных подразделений [24]. Главной задачей VSM является картирование потока, алгоритм которого представлен на рисунке 12 [18].

Наряду с картированием потока создания ценности эффективным инструментом бережливого производства, зачастую применяемым на практике, является система JIT (Just-In-Time – «точно вовремя»).

Рисунок 12. Этапы картирования потока создания ценности

Система JIT предусматривает уменьшение размера обрабатываемых партий, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов и выполнение производственных заказов не по месяцам и неделям, а по дням и даже по часам. В этих условиях упрощается также система производственного учета, так как появляется возможность осуществления учета материалов и затрат на производство на одном объединенном счете [26].

---

Система «точно в срок» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно в срок» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в несколько раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные взаимовыгодные связи [14].

Однако, как показывает практика, данная система не является универсальной. Препятствия при реализации JIT представлены на рисунке 13 [8].

Широкое применение в практической деятельности предприятий также получила система SMED («смена штампа за 1 минуту»). В результате внежрения данной концепции, разработанной С. Синго, смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» — «One Touch Exchange of Dies») [26].

В основу системы SMED положено знание того, когда операция добавляет ценность продукту или услуге. Между этапами создания добавленной ценности может быть осуществлено достаточное количество непродуктивных действий, которые сопровождаются непроизводительными затратами и потерями времени. Любое предприятие должно стремиться к организации процессов, состоящих только из продуктивных операций, и устранять все непроизводительные временные периоды и простои. Сокращая время переналадки оборудования, предприятие может снизить запасы материалов и продукции, высвободить площади, улучшить показатели качества.

Рисунок 13. Препятствия при реализации JIT

Одним из средств совершенствования процесса производства в рамках концепции Lean является система канбан. (“кан” - видимый, визуальный, “бан” – карточка, доска), представляющая собой метод управления бережливыми производственными линиями, основанный на использовании информационных карточек для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий, что позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных мощностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансирования/распределения заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. В качестве средства передачи информации, как правило, используются бирки, карточки, тара, электронное сообщение.

При внедрении концепции бережливого производства многими предприятиями также применяется визуальный менеджмент (визуализация), суть которого заключается в расположении всех инструментов, деталей, элементов оснастки и информации о результативности работы производственной системы в зоне хорошей видимости, с целью обеспечения возможности для любого участника процесса любой оценки состояния системы [10]. К числу наиболее часто используемым метода визуализации можно отнести следующие: цветовая маркировка; маркировка краской; оконтуривание; метод дорожных знаков; метод «Было» - «Стало» и т.д.

---

Основные преимущества использования визуализации представлены на рисунке 14.

Рисунок 14. Основные преимущества использования визуализации

Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance - TPM) является одним из наиболее известных и часто применяемых инструментов бережливого производства, позволяющим снизить потери по причине простоев оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания.

Основная идея TPM - вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб, при этом особое внимание уделяется предупреждению и раннему обнаружению дефектов оборудования, способным привести к более негативным последствиям [16]. Как правило, в ТРМ участвуют операторы и специалисты по ремонту оборудования, обеспечивающие повышение надежности его функционирования. В основе ТРМ - составление графика профилактического технического обслуживания, смазки, очистки и общей проверки, посредством чего обеспечивается повышение такого показателя, как «полная эффективность оборудования» (от англ. «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

Не менее важным инструментом философии бережливого производства является система 5S, суть которой заключается в рациональном использовании рабочего места, соблюдении порядка, чистоты и укреплении дисциплины. Система 5S включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места (см. рис. 15).

Рисунок 15. Принципы 5S

Использование данного инструмента позволяет повысить производительность труда, создать комфортный психологический климат в коллективе и стимулировать персонал [14].

К основным инструментам бережливого производства также относится философию Кайдзен («кай» - перемена, «дзен» - мудрость), автором которой является М. Имаи. Основное содержание данного инструмента бережливого производства заключается в постоянном непрерывном совершенствовании производственного процесса [23]. В прикладном отношении, кайдзен является управленческим механизмом, стимулирующим сотрудников к предложению и разработке улучшений и оперативной их реализации.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

1. взаимодействие;

2. личная дисциплина;

3. улучшенное моральное состояние;

4. круги качества;

5. предложения по усовершенствованию.

Таким образом, использование на практике вышеперечисленных инструментов, а также других методов, внедряемых в рамках концепции бережливого производства, способствует значительному повышению эффективности деятельности предприятия.

---

В настоящее время особое внимание уделяется также реализации комплексного подхода под названием «Бережливое производство + шесть сигм», или концепция Lean Six Sigma, представляющего собой интегрированную концепцию, объединившую наиболее популярные в 90-е годы ХХ века концепции управления качеством: концепцию «Бережливое производство» (Lean manufacturing), сконцентрированную на устранении потерь и затрат ресурсов, не добавляющих ценностипродукту, и концепцию «Шесть сигм» (Six Sigma), основная цель которой заключается в снижении вариабельности процессов и стабилизации свойств продукции. Методология «Бережливого производства + шесть сигм» способствует исключению возможности выявления операций, не добавляющих потребительской стоимости, при этом оставшиеся процессы сделать максимально точными, не допускающими каких-либо вариаций и отклонений от нормы [25].

Применение данной концепции возможно как на крупных производствах, так и в малом бизнесе. Интеграция инструментов бережливого производства и системы «Шесть сигм» обеспечивает возможность решения проблем узких мест, избыточных запасов и излишних процессов на основании достоверной информации и привлечения всего персонала организации, при этом данные инструменты упрощают процесс управление запасами, снижают показатели бракованной продукции, увеличивают скорость и снижают трудоемкость процессов создания готовой продукции, уменьшают вариацию, улучшают показатели функционирования, предоставляют точные статистические данные и позволяют оперативно решать текущие логистические задачи компании.

Таким образом, при внедрении методологии «Бережливое производство + шесть сигм» предприятие способно осуществлять четкий контроль над материальными, финансовыми и информационными потоками, активно использовать методы и инструменты для прогнозирования возможных рыночных ситуаций, создавать устойчивую, гибкую структуру, имеющую долгосрочные взаимовыгодные отношения как с поставщиками, партнерами по бизнесу, так и с потребителями.

Глава 2. Анализ логистических издержек ООО «Ярск»

2.1 Анализ логистических издержек ООО «Ярск»

---