Файл: «Организационное поведение на разных стадиях жизненного цикла организации АО «ФЦНИВТ» СНПО «Элерон»)».pdf

Принимая верные управленческие решения, мы обходим возникающие ловушки, обеспечиваем восходящее развитие организации, совершая управленческие ошибки – ведем организацию к преждевременной смерти. Именно этим можно объяснить, почему одни организации проходят отдельные этапы и даже весь цикл за месяцы, а у других они длятся долгие десятки и даже сотни лет.

1.2. Поведение персонала и особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации

Рассматривая сформулированное выше положение об определяющем влиянии деятельности персонала на состояние жизненного цикла организации, через призму науки об управлении персоналом, мы обнаруживаем тесную связь жизненного цикла организации с кадровой политикой. Являясь ядром системы управления персоналом, кадровая политика определяет цели и задачи управления, принципы подбора, расстановки и развития персонала, методы работы с персоналом в конкретных условиях развития организации. Тем самым кадровая политика выступает важнейшим инструментом управления организацией^[9].

В работах по управлению персоналом подчеркивается, что в зависимости от того, насколько осознанными являются действия по реализации кадровой политики, последняя бывает реактивной, либо превентивной. Реактивная политика представляет собой реакцию руководства организации на возникшие проблемы с целью ликвидации негативных последствий, превентивная кадровая политика осуществляется на основе прогноза кризисных ситуаций в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Основными функциями кадровой политики являются:

1. Кадровое планирование;

2. Подбор и расстановка персонала;

3. Адаптация персонала;

4. Продвижение персонала (формирование и подготовка резерва на руководящие должности);

5. Оценка и аттестация персонала;

6. Обучение персонала;

7. Мотивация и стимулирование персонала;

8. Создание условий для разработки и внедрения инноваций.

Названные функции реализуются на протяжении всей жизни организации, но в зависимости от остроты стоящих перед организацией задач их значение на разных этапах меняется. Решая проблемы характерные для тех или иных стадий жизненного цикла, мы смещаем акценты кадровой политики, выделяем наиболее важные функции. Рассмотрим, каким требованиям должна отвечать кадровая политика организации на различных этапах жизненного цикла, исходя из задач эффективного развития организации.

---

1. Стадия становления организации.

В соответствии с основными характеристиками этапа, приоритетными в кадровой политики являются функции набора и адаптации персонала.

Осуществляя указанные функции, руководство организации делает ставку на персонал с выраженными креативными качествами, обладающий, самостоятельности взглядов и решений. Вместе с тем, следует понимать, что уже в среднесрочной перспективе от работников потребуется способность к выполнению рутинной работы, профессиональному самосовершенствованию. Оценка наличия у персонала подобных способностей относится к задачам превентивной кадровой политики.

Такие функции кадровой политики как: продвижение, оценка, обучение, мотивация на начальном этапе жизненного цикла реализуются слабо. Однако, в превентивном плане, руководству организации нужно с первых дней приучать себя и сотрудников к систематической оценке результатов деятельности, Помня о задачах формализации управления на следующем этапе деятельности предприятия, необходимо заниматься разработкой организационной структуры, ограничивать многоцентрие принятия решений, определять минимальные требования к персоналу, его основные права и обязанности.

Становление организации является важным этапом, на котором закладывается фундамент жизненного цикла организации. От того насколько продуманными будут реактивные и превентивные шаги кадровой политики зависит успешность развития организации в будущем.

2. Стадия роста организации.

На этапе роста активно реализуются все функции кадровой политики организации. Освоение новых рынков требует активного привлечения новых сотрудников, совершенствования методов их оценки, подбора, планирование карьеры, обеспечения профессионального роста. Активно формируется оргкультура предприятия, правила поведения сотрудников, идет командообразование.

Приоритетными функциями кадровой политики на этапе роста являются: кадровое планирование, подбор, набор, мотивация и обучение персонала.

Инновационное развитие продолжается, но постепенно отходит на второе место, уступая место технологиям. В кадровой политике ставка делается на надежный, работоспособный, профессионально подготовленный персонал, мотивированный высокими заработками. Учитывая риски ухода из организации наиболее творческих сотрудников, руководителями следует позаботиться о возможности их участия в новых проектах, уделить внимание адаптации персонала к изменившимся условиям.

---

3. Стадия стабилизации организации.

Основными направлениями кадровой работы на этапе стабилизации являются: оценка, продвижение и мотивация персонала. Стадия активного набора закончена, кадровый состав профессионально подготовлен, относительно стабилен, поэтому основные усилия руководства направлены на повышение эффективности использования сил и способностей работников. Большое внимание уделяется аттестации персонала, совершенствованию нормирования, форм и методов оплаты труда, укреплению дисциплины, повышению квалификации сотрудников. На стадии стабилизации остро встает проблема предотвращения ухода к конкурентам наиболее ценных сотрудников, для ее решения руководству приходится вводить премии за индивидуальные результаты, заниматься карьерным планированием. В качестве превентивных шагов кадровой политики руководству целесообразно начать подготовку к сокращению численности организации. Для преодоления проблем зарождающейся бюрократизации и единообразия следует заняться поиском новых лидеров, проводить консультации с экспертным сообществом. Чтобы ослабить функциональную разобщенность подразделений следует развивать неформальные коммуникации, проводить деловые игры, командные мероприятия.

Решая проблемы кадровой политики, руководителям организации необходимо четко понимать, что главной ловушкой, которую следует преодолеть на стадии стабильного развития, является формализация всех отношений, потеря гибкости организационной структуры, снижение творческой инициативы персонала.

4. Стадия спада.

Кадровая политика на стадии спада развития организации направлена на сокращение расходов, проведение реструктуризации предприятия. Направлениями реактивной кадровой политики на данном этапе являются: аттестация, переобучение, высвобождение работников. Данные мероприятия обычно сопровождаются повышением дисциплины, введением строгого нормирования, ужесточением контроля. Проводится замена наиболее неэффективных руководителей среднего звена. Как правило, подобные меры не дают нужного результата, так как не приводят к существенным изменениям и заканчиваются массовым высвобождением и ликвидацией организации. В качестве более действенных мер кадровой политики можно рекомендовать: провести замену высшего руководства организации на более инициативное и творческое, организовать приток новых и ротацию старых сотрудников, провести демократизацию процедур управления. Руководству организации необходимо приступить к формированию новых проектных команд под наиболее перспективные продукты и направления деятельности. Режим труда должен стать более свободным, а контроль мягкий, поощряющим проявление инициативы. Коренным образом должна быть пересмотрена система стимулирования труда. Для топ-менеджеров следует ввести индивидуальные системы оплаты, в том числе участие в прибылях, провести передачу части акций, для основного персонала - использовать систему учета коллективного вклада. Существенным образом должна быть изменена организационная культура, за счет поощрения активности и инициативы, командных методов работы, развития неформальных коммуникаций. В случае успешной реализации указанных шагов организация имеет шанс перейти от стадии спада к своему возрождению и повторению цикла уже на новой основе.

---

Выводы

Учет особенностей потребностей каждого этапа развития организации в управлении персоналом – обязательное условие эффективного управления человеческими ресурсами.

Руководитель службы персонала любой организации в процессе разработки мероприятий по управлению персоналом должен обязательно учитывать текущий этап развития компании. На разных этапах ЖЦО поведение персонала организации изменяется, перед организацией встают новые задачи, возникают новые проблемы. Например, когда организация активно расширяется, требуется новый персонал, обучение действующих сотрудников новым технологиям. Если организация прочно закрепилась на рынке, прошла все этапы своего развития, часто наступает спад, и возникает проблема удержания талантливых сотрудников на предприятии.

Глава 2. Исследование поведения персонала и управления персоналом в АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон»

2.1. Характеристика и анализ человеческих ресурсов в АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон»

АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» – инжиниринговая компания в составе ядерного оружейного комплекса Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом». Крупнейшее в стране и отрасли предприятие по созданию и внедрению систем физической безопасности, как по численности персонала (около 8 000 сотрудников), так и по номенклатуре выпускаемой продукции. Стратегическими заказчиками предприятия являются объекты ГК «Росатом» и федеральных силовых ведомств.

АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» имеет в своем составе два филиала –Санкт-Петербургский и Уральский, представительство в республике Беларусь и более десятка обособленных подразделений.

Приоритетным направлением деятельности общества является реализация бизнес-модели «комплексное инжиниринговое решение», в рамках которого заказчику оказывается полный пакет услуг по проведению НИОКР, проектированию, производству и поставкам, строительству, монтажу и пуско-наладке, а также сервисному обслуживанию.

---

При осуществлении деятельности АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» решает следующие основные задачи:

• безусловное и качественное выполнение государственного оборонного заказа в целях укрепления оборонного потенциала России;
• обеспечение безопасного функционирования объектов Госкорпорации «Росатом», особо важных государственных объектов, промышленных предприятий, компаний топливно-энергетического комплекса, организаций транспортной инфраструктуры;
• снижение стоимости и сроков работ в сфере капитального строительства атомной отрасли;
• расширение и модернизация линейки продуктов и услуг, увеличение выручки на новых рынках сбыта.

Продукция АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» востребована министерствами, ведомствами и иными структурами, чья деятельность связана с обеспечением государственной и общественной безопасности РФ. АО «ФЦНИВТ «СНПО «Элерон» имеет награды многих престижных отраслевых и международных выставок, был неоднократно признан лучшим поставщиком отрасли.

О развитии предприятия свидетельствует и ежегодный прирост объема выручки и прибыли (таблица 1).

Таблица 1

Динамика финансовых результатов

АО «ФЦНИВИ «СНПО «Элерон»

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Темп прироста, 2017/2015, %
Выручка, млрд. руб.	215,5	242,6	272,6	26,50
Чистая прибыль, млрд. руб.	49,2	43,6	53,3	108,33
Чистая рентабельность, %	22,80	18,00	19,55	-

По данным таблицы 1 видно, что за 2015-2017 гг. выручка предприятия возрастала: в 2016 г. она увеличилась на 12,58 %, а в 2017 г. еще на 12,37 %. Прирост прибыли в 2017 г. относительно 2015 г. составил 8,33 %. Чистая рентабельность в 2017 г. составила 19,55 %, что на 1,55 п.п. выше показателя 2016 г. (однако, по сравнению с 2015 г. показатель сократился на 3,25 п.п.).

Функции предприятия распределены между различными службами, в состав которых входят структурные подразделения. Управление персоналом осуществляет Служба кадровой и социальной политики, а также руководители и инспекторы кадровой службы, работающие непосредственно в структурных подразделениях.

---