Файл: «Корпоративная культура в организации»( Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия).pdf

Итак, корпоративная культура – это основная ценность, которую персонал создает, поддерживает и подражает ему. Корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Структура корпоративной культуры имеет два измерения: горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное измерение характеризуется многообразием культурных форм. Вертикальное измерение задается категорией «уровень культуры». В горизонтальном измерении корпоративной культуры выделяется четыре формы культуры организации: экономическая; социально-психологическая; правовая; политическая. Наибольший интерес представляют две формы корпоративной культуры: экономическая культура и социально-психологическая [2, c.74].

Экономическая культура организации – результат ее экономического поведения, которое обусловлено механизмом экономического мышления. Экономическая культура включает: культуру производства – культура организации труда, культура условий труда, культура средств труда и т.д.; культуру распределения; культуру потребления; культуру обмена.

Социально-психологическая культура обусловлена механизмом мышления сотрудников, она включает множество компонентов, наиболее явные из них: культура руководителей, сотрудников; этическая и эстетическая культура; культура поведения (мотивации); культура коммуникаций; культура разрешения конфликтов [2, c. 78].

Рассматривая вертикальное измерение организационной культуры, можно выделить три уровня – поверхностный, подповерхностный и глубинный. На поверхностном уровне изучается внешние проявления культуры; на подповерхностном уровне анализируются ценности и верования, восприятие которых носит сознательный характер, а на глубинном уровне – базовые предположения, трудно осознаваемые даже членами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, помогающие воспринять характеризующие культуру атрибуты. Основные элементы организационной культуры и их взаимосвязь представлены с помощью рисунка 1.1.

Провозглашаемые ценности

Артефакты

Базовые представления

Рисунок 1.1 – Основные элементы корпоративной культуры

Источник: [5, c.136]

Существуют и другие точки зрения на выделение элементов организационной культуры, однако они лишь уточняют предыдущую схему.

Некоторые исследователи рассматриваю культуру организации только на двух уровнях – поверхностном и глубинном, обуславливая это сходством подповерхностного и глубинного уровней [5, c.138].

Оценивая любую организацию по определенному набору признаков, можно составить полную картину корпоративной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации, что отражает рисунок 1.2. Любое исследование корпоративной культуры должно проходить на всех выделенных уровнях, поскольку ее сущность можно установить лишь на глубинном уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку. Таким образом, корпоративная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников [5, c. 139].

Корпоративная культура, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач – самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

Объективная культура

Физическое окружение, создаваемое в организации, само здание, его дизайн, место расположения, оборудование рабочих мест, цвета и объем пространства, удобство работы и отдыха, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили.

Субъективная культура

«Герои» организации, лидеры организации, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, язык общения и лозунги, организационные табу

Управленческая культура

Стили руководства и решения проблем, поведение руководителей.

Уровни корпоративной культуры

• Отношение к работе
• Отношение к человеку
• Ценностные ориентации
• Верования, убеждения
• Нормы и принципы
• логотип
• символы, лозунги
• традиции, ритуалы
• язык общения
• модели поведения
• мифология
• технология работы
• архитектура
• место

расположения

• интерьер
• рабочее место
• парковка для машин

Глубинный

Поверхностный

Рисунок 1.2 – Компоненты, составляющие корпоративную культуру организации

Источник: [5, c.141]

Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является корпоративная культура фирмы [5, c. 143].

1.2 Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия

Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации [11, c. 28].

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу [11, c.29].

Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

1) Кооперация между индивидами и частями организации. Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Все зависит от того, какая философия преобладает – индивидуалистическая или коллективистская. Нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи [14, c. 202].

2) Принятие решений. Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый выбор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

3) Контроль. Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существует три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены, т.е. цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. В основе данного механизма лежат два предположения:

- сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

- работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений [14, c. 203].

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. По мере развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

4) Коммуникации. Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

5) Посвященность организации. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней [14, c. 205].

6) Восприятие организационной среды. Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретации их опыта [14, c. 206].

7) Оправдание своего поведения. Например, в компаниях, где ценится риск, человек идет на него осмысленно, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.

Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, Питерс и Уотерман «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

- вера в действия (решения принимаются даже в условиях недостатка информации);

- связь с потребителем (потребитель представляет фокус в работе предприятия, так как именно от него поступает главная информация для организации.);

- поощрение автономии и предприимчивости (эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих «эдисонах» и «фордах») [14, c. 207].

- рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности (вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры организации);

- знание того, чем управляешь (компании управляются через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы);

- не заниматься тем, чего не знаешь (фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса);

- простая структура и немногочисленный штат управления (менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не наращивание своих штатов) [14, c.208];

- одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации (высокая организованность достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск) [14, c.209].

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит [12, c. 86].

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации [12, c. 88].

Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании. Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это способствует развитие культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление корпоративной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях [14, c.125].