Файл: Процессы принятия решений в организации..pdf

Б) предыдущими распределениями (например, из выборочных или статистики предшествующих известна появления бракованной );

В) субъективными оценками, аналитиком самостоятельно с привлечением экспертов [4. С.319].

принимается в условиях , когда из-за статка невозможно количественно вероятность его возможных . Это довольно часто при решении , нетипичных проблем, требующие учета несколько новы сложны, что о них получить достаточно . Неопределенности , и для некоторых решений, приходятся имать в быстро ситуациях. В итоге определенной альтернативы оценить с степенью достоверности.

с неопределенностью, управляющий использовать две основные :

1) попытаться дополнительную информацию и еще раз про проблему с целью ее новизну и сложить. В ании с опытом и это даст ему возможность субъективную, предполагаемую возможных результатов;

2) не хватает и/или средств на дополнительной информации, при решений приходиться на прошлый и интуицию.

Наиболее и мало разработанный с точки зрения анализ и управленческого решения в конфликта.

Подобные рассматриваются в теории игр. , на практике эта и ситуации встречаются, , часто. В таких их пытаются свести к их первых ситуаций либо ьзуют для принятия неформальные методы [3. .37].

Оценки, в результате применения методов, являются базой для принятия ; при этом приниматься во внимание критерии, в том числе и характера.

1.3 Оптимизация решений

решение - это выбор , осуществленный руководителем в его должностных полномочий и и направленный на целей организации [1. .550].

От того, каким это решение, зависит вся организации, и то, будет ли достигнута цель или нет. Поэтому менеджером того или решения представляет собой трудности. Это связано и с , которую берет на менеджер, и с , которая присутствует при одной ил нескольких .

Принятие решений не прерогативой менеджеров. В конце , все мы буквально каждый принимаем решения. , не все наши такие субъективные, как те, приходятся принимать компаний. Но все равно решения значительное влияние на жизнь. Почти из нас иногда досадовал: вот я в тот момент так, а не иначе, ведь этого у меня новые проблемы? так, что в некоторые мы избавляемся от одних , но в будущем сталкиваемся с . Но с другой стороны, совсем не решать и пускать все на самотек. В таком случаи теряет понимание и не может в даль управлять происходящим.

решений может нескольких часов, или месяцев. между принятием и завершением его реализации пройдет короткий срок - краткосрочное. В то же все более возрастает и значение долгосрочных, решений, результаты, осуществления могут удалены.

Большинство решений в процессе их , так или иначе, поддается с целью каких - либо онений или учета факторов, т.е. является . Вместе с тем и решения, последствия необратимы.

Некоторые , как правило, типичные, , могут с успехом формализованы, т.е. по заранее определенному . Другими словами, решения - это выполнения заранее последовательности действий [6. .176].

Формализация принятия повышает управления в результате вероятности ошибки и времени: не нужно разрабатывать каждый раз, когда соответствующая ситуация. руководство организаций формализует решение для , регулярно повторяющихся , разрабатывая соответствующие , инструкции и нормативы.

В то же в процессе организациями часто новые, нетипичные и нестандартные проблемы, не подда формализованному решению. В случаях большую играют интеллектуальные , талант и инициатива менеджеров.

, на практике большинство занимает промежуточное между двумя крайними , допуская в процессе их , как проявление личной , так и применение ьной процедуры.

Принимая решения каждый , мы начинаем действовать механически, что уже не процессы, которые твуют принятию решения. В повседневной между нами какой-то и ее разрешением проходят секунды, и мы зачастую не сказать, мы поступили именно так, а не . Это объясняется тем, что если возникает очень и каждый раз она одинаково, то алгоритм ее уже становится программой, наш мозг выполняет .

Но большинство , которые встречается в менеджера, не так часто , и поэтому их решения тоже рода проблемой , который совершить не легко.

"Мозговой ", или "мозговая " - один из наиболее аненных методов и активизации мышления. методы ( фокальных объектов, контрольных вопросов) гораздо реже меньшей их .

Чтобы обеспечить эффект, мозговой должен подчиняться правилам, в случае мозговой превращается в обычное . Метод мозгового очень при решении организационных и проблем, например, новое применение для продукции, соответствующую реакцию на конкурента, усовершенствовать и т.д.

Мозговая атака методом числа предложений. этого метода - как можно больше , даже "”, идей, часть может оказаться на полезной.

Создавать , полагаясь на силы, трудно. проще (как в маркетинге, так и в любой работе) решение коллективом или командой [2. С.36].

Метод " атаки" был разработан в 1953. американским ьтантом в области А. Осборном. Основной этого метода за в неконтролируемой и спонтанном переплетении участниками группового проблемы. Для успешного этого необходимо выполнить ряд :

- в заседании должны участие от 7 до 12 человек;

- продолжительность - от 15 до 30 мин.;

- количество предложений , чем их качество;

- нет никаких прав на идеи;

- участник перенять и развить другого;

- критика в виде запрещена;

- , опыт, "против” только ;

- иерархический уровень не должен слишком , иначе возникнуть психологические , мешающие коммуникации и ассоциаций.

Метод атаки - из наиболее эффективных групповых дискуссий. метод предназначен для генерации количества идей по той или иной проблемы. выявили тот факт, что и качество альтернатив существенно , когда начальная идей четко от их оценивания и формулировки. Именно принцип положен в ос метода мозговой , который также под названиями "моз штурм" (брэйнсторминг), " генерации идей", "нция идей", " обмена мнениями".

метод "мозговой ", группа может создать ительный лист , проблем, задач, разработки, быстро их объ и сделать . Существуют следующие мозговой атаки: ге идей, уточнение и . Эти фазы переходить одна в другую, . Ударение делается на идей, а не на их качестве. атака - это прием для того, использовать творче мышление команды. , что боязнь мешает созидатель мышлению, поэтому идея штурма - это процедуры идей в замкнутой специалистов от процесса и оценки высказанных .

Мозговая помогает нам узнать как команду, документально то, что мы, как команда, знаем. он стимулирует активность команды, каждому быть в деятельность. Решение - это наиболее альтернативы из возможного вариантов [4. С.465].

В очередь, проблема - это , представляющая препятствие к достижению , поставленных организаций. бы жизнь была и предсказуема, то не бы ни каких проблем и не бы принимать решения по их . Но, к сожалению, - а может , и к счастью - сразу предугадать, как та или иная ситуация, и в процессе планирования учесть все онения желаемой от действительной. В результате отклонений и появляются . Принятие решений - часто ьтат отсутствия навыков логично. Крайне подходить к решений как к рациональному . Цель принятия - сделать оптимальный из нескольких возможностей, чтобы определенного результата [15. .155].

1. Правильная формулировка . Часто бывают неполными.

должен убедиться, что:

- не упростил вопрос для , чтобы себе принять , решение;

- не допустил, краткосрочное соображение над среднесрочными и ;

- полностью исследовал с целью удостовериться, что все оложения обстоятельно , а скрытые выявлены;

- обдумал эту всесторонне и глубоко; все относящиеся к этому факты и зрения.

2. Выбор

Необходимо выдвигать как больше идей. В принятия обязательно должна "пустая трата ", потому что можно высказать больше , чем их использовать. Но выражение "пустая времени" является , так как исследование широкого выбора для успешного принятия . Чем шире выбор, тем возможностей для принятия решения.

3.

Любое решение на риске и вероятности, что мы не можем предвидеть все, что . Мы можем размышлять о том, что может . Важно делать так, мы могли предвидеть тность ряда выбранных . Мы можем достоверно потенциальную эффективность решения по к другому, когда уже определены и оценены.

4.

Опыт, воображение и , - все играют в принятии решений. дает на образцы и , на которых можно . Воображение важно для создания выбора, а также для , чтобы предвидеть и подготовить планы на непредусмот случай после решения.

5. Последующие

Все решения соблюдаться. Маловероятно, что все полностью плану. быть произведены или приняты непредвиденных обязательств, успешно преодолеть все .

История показывает случаев, принятие ответственного ре в критический момент фирму от разорения. Но с стороны, и не верного решения иметь самые последствия.

не следует в принятии решений, а то ситуация для принятия может обернуться так, что действия не опережать развитие , а будут только на произошедшее. опытный должен обладать интуицией, которая, , вырабатывается только в работы [16. .465]. На принимающего решения влияния и психологиче факторы, которые бы игнорировать и только то, что может прибыль фирме.

значение имеют ошибки . Которые он не осмеливается и поэтому они оказывают на последующее его решение. Так психологическое оказывают безвозвратные , которые не вернешь и в они не будут приносить при. Поэтому при принятии решений учитывать, сколько это прибыли в будущем, а не, денег уже на это в прошлом.

В нашей жизни нам тоже придерживаться этого . Если мы покупаем. Например, , то на решение в будущем о нового компьютера на нас не оказывать цена, за которую мы старый. Мы должны учитывать, сколько сможет нам новый компьютер по с прибылью, которую сейчас старый.

: процесс , представляет собой , объединенных в определенную субъектов управления.

Эта направлена на целей фирмы, реализации функций с использованием управления. Руко любой организации значительную часть на принятие управленческих . Во многих от этих решений реальные возможности целей организации, ее деятельность. работы руководителя на основе количества и принятых им решений.

необходимости решений вытекает учета происходящих в изменений. В организации отсле состояние организации, с цепочкой событий: цели - текущая - возникающая (проблемы) - управленче решение (решения).

При организацией особое имеют и принимаемых решений. На решения тратятся экономические ресурсы и ресурс - время. Следова, руководитель (менеджер) оценить (спрогнозировать) дствия решений. Руководитель понимать, что решения объединять, а могут людей. решений или их несвоевременное усиливает компонент в организации, ущерб ее . Итак, решение - момент всего управления. Можно , что сутью менеджера является решений.

Глава 2. организации разработки и управленческих ре на примере ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ-М»

2.1 предприятия и механизм управленческих решений на ятии ЗАО « – М»

Фирма " Внешторгсиб - М" " официальным представителем торговой марки " " – единственного в крупномасштабного товаров для уютного , праздничного стола, и фуршета, и праздников, ароматической .

Целями создания являются: удовлетворение физических и лиц в продукции (работах, ) производимой Обществом; прибыли.[3]

Миссия ЗАО « – М» заключается в спроса покупателей предоставления им качественных и товаров по доступным ценам.

В ЗАО « – М» в данный времени существуют сле подразделения:

1.Оптовая

2. Администрация, находится по ул. 5

3.Магазин «» по ул. Орджоникидзе 27

4.Магазин «» по ул. Котовского 5

5. Торговый «Подмосковье» открытый в 2006 , формат торгового кэш-энд-кэрри.

6 Специализированная , где сдаются и продаются в жилые трейлеры „Hobby“, Германия и на колёсах марки „“,

Германия, прицепы-палатки „Camp-Let“, , а также осущест их ремонт. Работает с 2009 года.

В приложении 1. доля деятельности ЗАО « – М» в общем объеме.

преимуществами в отношении ресурсов следующие особенности:

- имеет высокий профессионализма, что немало, так желание иметь неограниченный в представленных им и услугах.

- положительным является развитой логистической , что позволяет планировать , точно в срок влять .

- на предприятие реализована комплексная автоматизация бизнес - , автоматизация операций бизнесом в бухгалтерии и магазинах, принимать оперативные решения и адекватно на изменения , реализован единый , который ускоряет – операции.

В целях и стимулирования предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» рекламу, связи с . Предельный размер на рекламу в время ограничен 3% от по выручки.[2]

Главная , которую рекомендуется ЗАО «Внешторгсиб-М» при собственной работы, свести к следующему: спо тому, чтобы политика соответствовала потребительским потенциальных покупателей.