Файл: Теоретические основы управления затратами предприятия.pdf

Наиболее весомым видом затрат предприятия являются затраты на бензол, который является сырьем для производства капролактами. Доля этого продукта в затратах предприятия составляет порядка 20%. Следующие по значимости являются затраты на газ природный, который для предприятия также является сырьевым ресурсом для производства аммиака и далее всех видов удобрений.

Доля этих затрат колеблется в пределах 15-16% и за исследуемые три года достигала величины 4,8 млрд рублей. Далее в порядке убывания: затраты электроэнергии – достигли в 2017 г. уровня в 2,9 млрд. рублей и приближаются к 10%.

Затраты на транспортировку грузов — это комплексные затраты, достигшие уровня 2,9 млрд. руб., и удельный вес которых достигал 9,8 % в 2016 году.

Обусловлены они логистическими особенностями доставки продукции до потребителей и географией продаж. Основной способ доставки- железнодорожным транспортом до потребителей или до морских портов, далее - морем до потребителей в морских контейнерах. Основными базисами поставки являются франко-потребитель и франко-судно. Следующим видом затрат являются затраты на фенол. Бензол до определенных объемов производства является альтернативой фенола, который также является сырьевым продуктом для производства капролактами с долей в общей сумме затрат за период с 2015 по 2017 гг. от 4,4 до 8,8%.

Наличие в затратах предприятия покупного аммиака - в 2015 году затраты на него превысили 1 млрд. рублей - свидетельствует о нехватке собственного аммиака на переработку в минеральные удобрения и полуфабрикаты собственного производства.

Таким образом на предприятии организован учет для группировки затрат по экономическим элементам и систематически осуществляется анализ данной группы затрат в т.ч. по объемам и структуре. Расчет товарной продукции в совокупности с информацией о затратах на производство и реализацию дает возможность менеджерам предприятия также систематически получать информацию о затратах на рубль товарной продукции, которая в динамике также является достойным инструментом контроля и сигналом для активизации при необходимости управляющих воздействий на затраты. Кроме того, данный показатель может быть использован для сравнения со среднеотраслевыми показателями или предприятиями- эталонами отрасли.

В таблице 3 представлен такой расчет в годовом разрезе, хотя предприятие контролирует этот показатель в динамике и по месяцам, и по кварталам, и по полугодиям.

Таблица 3

Динамика затрат на рубль товарной продукции за период 2015-2017 гг.

Как следует из данных таблицы показатель затрат на рубль товарной продукции подтверждает ранее сделанные выводы о том, что 2017 год был не самым благоприятным годом для предприятия. Как уже говорилось в предыдущих главах в современных условиях хозяйствования управление затратами неразрывно связано с финансовым управлением посредством бюджетирования затрат.

В ПАО «КуйбышевАзот» цикл бюджетного процесса на очередной год начинается с проказа о формировании бюджета, в котором определяются участники процесса, объем необходимой информации, порядок и сроки ее предоставления, определяются входные параметры бюджета. В бюджетном процессе реализуются практически все функции управления затратами: планирование, учет, контроль, анализ, организация, калькулирование.

Ежеквартально на предприятии подводятся итоги исполнения бюджета и проводится анализ его исполнения и причин отклонений от плана. Таким образом, в приказе определены основные формы обобщения и анализа затрат. Следующим способом группировки затрат, применяемых на ПАО «КуйбышевАзот» является группировка по калькуляционным статьям.

В качестве примера на рисунке 1 приведена годовая плановая калькуляция карбамида - одного из продуктов группы минеральных удобрений. Из данных таблицы следуют калькуляционные статьи, применяемые на предприятии: сырье и материалы, полуфабрикаты собственного производства; вспомогательные материалы, упаковочные материалы и тара; отходы производства (минусуются), энергоресурсы; основная зарплата, отчисления на соцстрах; расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, в т.ч. амортизация.

Покалькуляционное планирование производится на предприятии по производственной себестоимости. По окончании периода на предприятии осуществляется анализ выполнения бюджетных показателей, в том числе анализ производства, продаж, затрат.

На предприятии также планируются и оформляются в виде соответствующих бюджетов общехозяйственные расходы, коммерческие расходы, общепроизводственные расходы, расходы на оплату труда. В рамках бюджетного процесса плановые показатели по этим расходам сравниваются с фактическими, далее анализируются отклонения (Таблица 4).

Таким образом, в составе коммерческих расходов наибольший удельный вес - практически 80% - приходится на затраты по доставке продукции потребителям железнодорожным, водным и автомобильным транспортом.

Таблица 4

Бюджет коммерческих расходов ПАО «КуйбышевАзот» за период 2015-2017 г.

Поэтому структура и объем этого вида затрат далее будет анализироваться более детально (табл. 5).

Таблица 5

Анализ динамики и структуры затрат по доставке продукции потребителям в 2015-2017 г.

Из данных таблицы следует, что основная доля затрат по доставке грузов приходится на перевозки железнодорожным транспортом. Их уровень в 2017 году достиг 2 539 534 тыс. рублей, что на 60% больше уровня 2016 года. При этом затраты на данный вид перевозок растет более высокими темпами, чем все остальные. Если темп прироста общего объема затрат на перевозки составил 40%, то темп прироста затрат на железнодорожные перевозки составил 64%, одновременно, затраты на водный транспорт снизились на 5%.

Структурный анализ также свидетельствует о росте в структуре затрат на железнодорожный транспорт с 63% до 74%. На предприятии отлажена система доведения информации об основных итогах производственно-хозяйственной деятельности, в том числе затратам предприятия путем ежемесячных отчетов.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию механизма управления затратами ПАО «КуйбышевАзот»

Основная цель управления затратами заключается в обеспечении планируемой величины прибыли и в ее максимизации. Чтобы добиться этой цели, необходимо решить ряд задач, вытекающих из основной цели, а именно, исходя из эффективного использования резервов производства, совершенствования процессов учета и движения запасов, рационализации продвижения товара от производителя до потребителя, что значительно уменьшает затраты, принятия мер по их экономии.

Деление системы управления затратами на функциональные подсистемы позволяет вычленить совокупность специфических элементов, способных выполнять относительно независимые функции по достижению подцелей и через них - достижение общей цели. Согласно теории в системе управления затратами, обеспечивающей гармонизацию ее элементов, можно выделить три ее подсистемы: обеспечивающую, функционально-управляющую, реализующую.

Обеспечивающая подсистема включает материальный и информационный ресурс. Функционально-управляющая подсистема состоит из следующих компонентов: планирования, организации, регулирования, контроля, учета, мотивации. Реализующая подсистема представляет собой совокупность действий, способных выполнять функции, обеспечивающие жизнедеятельность данной подсистемы, других подсистем системы управления затратами и подготовки вариантов управленческого решения, исходя из состояния затрат.

Важнейшими компонентами реализующей подсистемы являются методы и способы анализа, организационная структуризация подсистем, их взаимодействия, подготовки управленческого решения и выработки средств их реализации по общей цели и подцелям управления затратами. Следует учитывать и то, что вопрос о взаимосвязях подсистем управления затратами стоит значительно шире, чем только обеспечение их жизнедеятельности.

В принятии решений по затратам участвуют многие структурные подразделения предприятия. Поэтому функцией реализующей подсистемы является также налаживание взаимодействия подсистемы управления затратами с этими подразделениями. Как показывает анализ, существующая организационная структура управления предприятием, несмотря на признание возможности осуществления автономно от бухгалтерского учета управленческого учета, не имеет самостоятельного выполняющего эту функцию подразделения, не структурировано на предприятиях в самостоятельное подразделение само управление затратами. Между тем, практика наиболее успешных западных компаний показывает, что все они имеют в структуре специализированное подразделение по управлению затратами. Отвергать подобную организационную форму вероятно ее будет неправильно. У нас она применяется при принятии решений по инновационным задачам, когда временные группы создаются из специалистов различных подразделений.

Для предприятия возможны два основных варианта построения организационной структуры управления, соответствующей современным условиям. Первый вариант, предусматривает интегрированное управление затратами, когда в структуру планово-экономического отдела это управление встраивается в форме отдельного бюро, группы с функциями, определяемыми руководством отдела. Суть второго варианта заключается в создании автономного управления затратами, путем выделения в организационной структуре управления предприятием самостоятельного отдела (бюро) с возложением на него функций по гармонизации действия по целям, подцелям всех подсистем и компонентов системы управления затратами.