Файл: Корпоративная культура:особенности российской практики.pdf

1) систему подбора и мотивации наставников;

2) систему планирования адаптации «новичков»;

3) систему контроля результатов программы наставничества.

Отнюдь не любой квалифицированный работник способен стать эффективным наставником. Глубокие профессиональные знания, большой практический опыт, общепризнанные личные производственные достижения, существенный (более пяти лет) стаж работы в компании – все это необходимые, но не достаточные условия для успеха специалиста как наставника. Он должен обладать совершенно определенными специфическими компетенциями.

В авиакомпании «Турецкие Авиалинии» необходимо разработать Положение о наставничестве. В этом документе необходимо закрепить порядок отбора и обучения наставников, порядок организации их работы, а также их обязанности, права, систему материальной и нематериальной мотивации и прочие важные моменты.

На основании индивидуального плана развития линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу составляет график стажировок нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам годичной программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два года.

Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в авиакомпании «Турецкие Авиалинии» в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.

В отчете «новичка» – основная информация о достижениях реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе наставника, отражающее степень выполнения наставником своих обязанностей. Немаловажно предложить сотруднику внести пункт с рекомендациями по развитию Корпоративной Системы Наставничества в авиакомпании «Турецкие Авиалинии».

Отчеты передаются менеджеру по персоналу. По результатам их анализа кадровик принимает решение о прекращении или продлении периода работы сотрудника под руководством старшего коллеги, дает советы по дальнейшему развитию. В случае прекращения наставничества, наставник закрепляется за очередным пришедшим в организацию специалистом.

На сегодняшний день актуальным направлением совершенствования организации обучения, подготовки и переподготовки служащих является использование инновационных методов. Необходимо установить и практиковать следующие основные виды развития образовательного потенциала кадров, обеспечивающие перманентность обучения:

• систематическое самостоятельное обучение кадров (самообразование) по индивидуальному плану, утверждаемому непосредственными руководителями и выполняемыми под их контролем;
• участие не реже одного раза в месяц в постоянно действующих семинарах по социально-экономическим и другим вопросам как по месту служебной деятельности, так и в других организациях, в том числе принадлежащих к негосударственному сектору экономики;
• краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту службы или в учебных заведениях системы повышения квалификации;
• среднесрочное (сроком от 3 до 6 месяцев) обучение в целях получения специализации по специальности «государственное и муниципальное управление» для тех, кто имеет непрофильное образование в качестве базового, и наоборот;
• переподготовка - получение новой специальности по профилю деятельности учреждения в специализированных институтах переподготовки специалистов, а также на соответствующих факультетах вузов.

Таким образом, в целях совершенствования системы дополнительного обучения, повышения квалификации служащих авиакомпании «Турецкие Авиалинии» рекомендовано:

1) при составлении плана обучения на год учитывать результаты оценки образовании, уровня профессиональных навыков, личностных качеств, опыта работы служащего;

2) на финальном этапе обучения проводить оценку знаний в форме круглого стола, тестирования, защиты аттестационной работы;

3) использовать инновационные методы обучения, подготовки и переподготовки служащих, в том числе дистанционные.

Выводы по главе 3.

В авиакомпании «Турецкие Авиалинии» в плане совершенствования корпоративной культуры на настоящий момент наиболее актуально создание системы обучения и повышения квалификации персонала и карьерного роста.

Для авиакомпании «Турецкие Авиалинии», на наш взгляд, более всего подходит корпоративная система наставничества.

В авиакомпании «Турецкие Авиалинии» необходимо разработать Положение о наставничестве. В этом документе необходимо закрепить порядок отбора и обучения наставников, порядок организации их работы, а также их обязанности, права, систему материальной и нематериальной мотивации и прочие важные моменты.

На основании индивидуального плана развития линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу составляет график стажировок нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам годичной программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два года.

В целях совершенствования системы дополнительного обучения, повышения квалификации служащих авиакомпании «Турецкие Авиалинии» рекомендовано:

1) при составлении плана обучения на год учитывать результаты оценки образовании, уровня профессиональных навыков, личностных качеств, опыта работы служащего;

2) на финальном этапе обучения проводить оценку знаний в форме круглого стола, тестирования, защиты аттестационной работы;

3) использовать инновационные методы обучения, подготовки и переподготовки служащих, в том числе дистанционные.

Заключение

В современном обществе руководители организаций все большее значение придают процессу целенаправленного формирования корпоративной культуры. Это обусловлено многими факторами. Но максимальное влияние, по мнению многих ученых, оказал переход российского бизнеса на новую стадию развития и, как следствие, поиск новых вариантов повышения эффективности использования ограниченных ресурсов, в том числе, и трудовых.

Корпоративная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признанием компанией их заслуг и поощрения за достижения (премии, оплата учебы, стажировки, повышение по службе и т. д.).

Центральное место в исследованиях по проблемам сущностных и параметральных характеристик корпоративной культуры занимают работы Э. Шейна, Ч. Хэнди, Р. Акофф.

Корпоративная культура – важнейший инструмент менеджмента. Она необходима, т. к. без сформированной организационной культуры все бизнес-процессы и коммуникации на любом уровне становятся затруднительными. Многие руководители не считают нужным создание корпоративной культуры у себя в организации, пока не возникнет вопрос о репутации компании, в которой организационная культура сегодня играет важнейшую роль.

За 82 года своего существования авиакомпания «Турецкие Авиалинии» сумела занять одно из лидирующих мест на рынке мировой авиации. На данный момент авиакомпания, имея представительства в более чем 108 странах, занимает первое место в мире по количеству стран полета и направлений, летая в 264 различные точки.

Сотрудникам компании была предоставлена анкета, вопросы которой были составлены таким образом, чтобы при ее анализе можно было не только выявить существующий тип корпоративной культуры, но и получить предложения о желаемых изменениях.

Из признаков, присущих эффективно действующей клановой культуре, четко выделяется принцип командной работы и высокая степень сплоченности коллектива. Большое внимание в авиакомпании уделяется процессу совершенствования личности сотрудников, поощряется их саморазвитие, почитаются индивидуальность и уникальность каждого.

Присутствует недостаточная удовлетворенность персонала климатом в коллективе. 27 % опрошенных не намереваются долго работать в авиакомпании «Турецкие Авиалинии», планируют покинуть предприятие в ближайшее время, что говорит о возможности ещё большего повышения текучести кадров.

Приведенный выше анализ дает достаточные основания утверждать, что корпоративная культура авиакомпании «Турецкие Авиалинии» как на локальном, так и на общем уровне отличается своей гибкостью и устойчивостью к изменениям внешней среды. Проделанная работа позволяет сделать вывод, что основой формирования и оптимизации корпоративной культуры должны стать составляющие ее глубинного уровня: внимание к человеческому фактору, а также командная основа работы. Чтобы обеспечить максимальную эффективность корпоративной культуры, указанные элементы должны стать доминирующими в культурной среде предприятия.

В авиакомпании «Турецкие Авиалинии» в плане совершенствования корпоративной культуры на настоящий момент наиболее актуально создание системы обучения и повышения квалификации персонала и карьерного роста.

Для авиакомпании «Турецкие Авиалинии», на наш взгляд, более всего подходит корпоративная система наставничества.

В авиакомпании «Турецкие Авиалинии» необходимо разработать Положение о наставничестве. В этом документе необходимо закрепить порядок отбора и обучения наставников, порядок организации их работы, а также их обязанности, права, систему материальной и нематериальной мотивации и прочие важные моменты.

На основании индивидуального плана развития линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу составляет график стажировок нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам годичной программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два года.

В целях совершенствования системы дополнительного обучения, повышения квалификации служащих авиакомпании «Турецкие Авиалинии» рекомендовано:

1) при составлении плана обучения на год учитывать результаты оценки образовании, уровня профессиональных навыков, личностных качеств, опыта работы служащего;

2) на финальном этапе обучения проводить оценку знаний в форме круглого стола, тестирования, защиты аттестационной работы;

3) использовать инновационные методы обучения, подготовки и переподготовки служащих, в том числе дистанционные.

Список литературы

1. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 186 c.
2. Борисова, С.Г.Модель управления корпоративной культурой как ключевым маркетинговым активом компании корпоративные ценности и организационная культура // Менеджмент сегодня. – 2013. – №4. – С. 236-244.
3. Верц, С.В. Влияние корпоративной культуры на формирование внутреннего корпоративного имиджа [Электронный ресурс] / С.В. Верц // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2013. - № 50. - С. 3-3. 

Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c

1. Игнат Т.А. Подготовка корпоративного мероприятия для организации // Студенческая наука XXI века. – 2016. - № 3. – С. 69-73 

Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика / Э.А. Капитонов. М.: Альфа-пресс, 2014. 352 с.

1. Козлов, В.В. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления компанией в период кризиса / В.В. Козлов // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2013. - N 1. - С. 45 - 53; N 2. - С. 51 - 57. 

Кузнецов. И.Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. – Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2014.

1. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев. - Москва: ЛИБРОКОМ, 2012. - 243 с.
2. Скворцов Е. А., Бекешева А. Ю. Актуальные проблемы и тенденции развития российского рынка труда // Актуальные проблемы сохранения и развития биологических ресурсов : мат. Междунар. конференции; сб. науч. тр. Екатеринбург, 2015. С. 417–423.

Хохлова Е.Ю. Социально-экономическая эффективность процесса совершенствования корпоративной культуры. URL: file:///C:/Users/user/Downloads/sotsialno-ekonomicheskaya-effektivnostprotsessa-sovershenstvovaniya-korporativnoy-kultury.pdf (дата обращения: 22.07.2017).

1. Шевченко, И.Л. Корпоративная культура как механизм корпоративного управления в российских компаниях / И.Л. Шевченко // Вестник ЮУрГУ. Серия «Экономика и менеджмент». – 2016. – Т. 10, № 4. – С. 116–121.