Файл: Корпоративная культура:особенности российской практики.pdf

Культура роли. Основывается на сложившихся обычаях и традициях, наиболее консервативна. Характеризуется высокой степенью бюрократизации, делегированием прав и обязанностей, коллективным принятием решений.

Культура задачи. При данном типе необходимо наличие небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенных задач.

Культура личности. Основная ценность – это личность человека, который выполняет ту работу, которая получается у него наилучшим образом, в рамках целей организации.

В свою очередь Р. Акофф для анализа выделил два параметра: степень вовлеченности работников к назначению целей в организации и к выбору средств для достижения поставленных целей. На основе изучения этих параметров он выделил четыре типа организационной культуры с разными отношениями к власти:

1. Корпоративный. Низкая степень привлечения работников к назначению целей и к выбору средств для достижения этих целей. Доминирующим выступает автократичный стиль управления с централизацией власти.

2. Консультативный. Характеризуется высокой степенью вовлеченности сотрудников к назначению целей и низкой степенью - к выбору средств для достижения тих целей.

3. «Партизанский». Для этого типа культуры характерна низкая степень вовлеченности сотрудников к назначению целей и высокая степень - к выбору средств для достижения этих целей. Доминирующими являются автономные отношения.

4. Предпринимательский. Высокая степень привлечения сотрудников к процессу назначения целей и к выбору средств для достижения этих целей. Ему присущи демократичные отношения.

Учитывая современный уровень развития корпоративной культуры, ученые осознали необходимость введения понятия «культурное корпоративное пространство». Культурное пространство современной компании отличается неоднородностью, которая связана с наличием в нем культурного центра и периферии.

Центр корпоративного пространства - культура с наиболее высоким потенциалом, которая влияет на другие культурные формы пространства. В ней формируется система ценностей, часть из которых является эталоном для всех элементов корпорации. Периферийные формы культуры более инертны. Они представлены организационными культурами дочерних компаний.

Ценности периферийной культуры практически не воздействуют на центральные культурные формы. Центр связан с периферией «силовыми линиями», которые сохраняют целостность культурного корпоративного пространства. Связи необходимы для трансляции основных ценностей, норм поведения, установок от ядра к периферии. Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и способствует согласованности в поведении сотрудников. Для членов организации культура является неким ориентиром для выбора верного поведения, которое необходимо для эффективной работы в организации.

В современном обществе корпоративная культура является главным механизмом, который гарантирует практическое повышение эффективности работы организации. Она оказывает воздействие на мотивацию и нравственность сотрудников, привлекательность фирмы как работодателя, производительность и качество трудовой деятельности, характер личностных и производственных отношений в организации и т. п. При этом руководство компании заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство стали неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

Таким образом, организационная культура устанавливает имидж организации, который выделяет ее среди других компаний, она формирует систему социальной стабильности в компании. Культура порождает чувство общности сотрудников и укрепляет вовлеченность в дела организации. Она непрерывно меняется в связи со сменой людей и обстоятельств в организации.

Корпоративная культура – важнейший инструмент менеджмента. Она необходима, т. к. без сформированной организационной культуры все бизнес-процессы и коммуникации на любом уровне становятся затруднительными. Многие руководители не считают нужным создание корпоративной культуры у себя в организации, пока не возникнет вопрос о репутации компании, в которой организационная культура сегодня играет важнейшую роль.

Следовательно, если руководство стремится к тому, чтобы организация работала как единое целое и обрела свой имидж, отличный от других компаний, необходимо приложить максимум усилий для формирования устойчивой, надежной и грамотной корпоративной культуры.

Выводы:

Корпоративная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признанием компанией их заслуг и поощрения за достижения (премии, оплата учебы, стажировки, повышение по службе и т. д.).

Центральное место в исследованиях по проблемам сущностных и параметральных характеристик корпоративной культуры занимают работы Э. Шейна, Ч. Хэнди, Р. Акофф.

Корпоративная культура – важнейший инструмент менеджмента. Она необходима, т. к. без сформированной организационной культуры все бизнес-процессы и коммуникации на любом уровне становятся затруднительными. Многие руководители не считают нужным создание корпоративной культуры у себя в организации, пока не возникнет вопрос о репутации компании, в которой организационная культура сегодня играет важнейшую роль.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры группы компаний «Турецкие Авиалинии»

2.1.Краткая характеристика группы компаний «Турецкие Авиалинии»

Авиакомпания «Турецкие Авиалинии» (тур. Turk Hava Yollari) была образована 20 мая 1933 г. в Анкаре и является главным национальным авиаперевозчиком Турецкой Республики^[20].

За 82 года своего существования авиакомпания «Турецкие Ави алинии» сумела занять одно из лидирующих мест на рынке мировой авиации. На данный момент авиакомпания, имея представительства в более чем 108 странах, занимает первое место в мире по количеству стран полета и направлений, летая в 264 различные точки.

Парк авиакомпании «Турецкие Авиалинии» имеет в своем составе более 260 современных лайнеров различных моделей и считается одним из самых молодых в Европе, что позволяет компании лидировать по объемам пассажирских перевозок. Согласно официальным данным, приведенным в годовом отчете о пассажирском трафике за 2015 г., количество перевезенных пассажиров составило 54.674.967 человек, что подтверждает высокую конкурентоспособность компании^[21].

В России Turkish Airlines является самой быстроразвивающейся иностранной авиакомпанией, имеет представительства в 10 городах. Turkish Airlines – обладатель статуса Лучшая Авиакомпания Европы в 2011, 2012, 2013, 2014 годах по версии Skytrax, а также звания Лучшая Авиакомпания Южной Европы, имеет награды за интернет-сайт и программу поощрения частолетающих пассажиров Miles&Smiles. Turkish Airlines является официальным спонсором Боруссия Дортмунд, поддерживает различные соревнования мирового уровня, в том числе является главным спонсором баскетбольной Евролиги.

Адрес представительства в Санкт-Петербурге: 191186, Невский пр., д. 19, офис 3 (БЦ "Строгановский").

Директор представительства в Санкт-Петербурге:  Ахмет Четин.

В настоящее время на предприятии работает около 220 человек.

На рисунке 1 представлена организационная структура авиакомпании «Турецкие Авиалинии».

Рисунок 1.Организационная структура авиакомпании «Турецкие Авиалинии»

На данном этапе своего развития группа компаний «Турецкие Авиалинии» является активно развивающимся предприятием и выбирает стратегию усиления позиции на рынке авиаперевозок, то есть стремится завоевать лучшие позиции, усиливает контроль над своими конкурентами. При данной стратегии перед компанией ставятся следующие цели: завоевание доверия клиентов; получение прибыли; рост организации; завоевание определенной доли рынка.

2.2. Оценка корпоративной культуры предприятия

Согласно методике К. Камерона и Р. Куинна в апреле 2017 г. авторами был проведён анализ типа корпоративной культуры в Представительстве авиакомпании «Турецкие Авиалинии» в Санкт-Петербурге.

Сотрудникам отделения была предоставлена анкета, вопросы ко торой были составлены таким образом, чтобы при ее анализе можно было не только выявить существующий тип корпоративной культуры, но и получить предложения о желаемых изменениях. После того как анкеты были обработаны, полученные данные для каждой из альтернатив были представлены в форме диаграммы.

Четырехугольник, отмеченный на диаграмме сплошной линией черного цвета, отражает текущее состояние корпоративной культуры организации (рис. 2). Из рисунка видно, что в настоящее время в компании преобладает кланово-иерархическая корпоративная культура с характерным доминированием именно иерархических ценностей, о чем свидетельствует ее максимальное значение на системе координат, равное 30.

Рисунок 2. Профиль корпоративной культуры авиакомпании «Турецкие Авиалинии»

Следует отметить, что авиакомпании «Турецкие Авиалинии» как государственному образованию, отличает формализованный подход в организации деятельности, сопровождающийся высоким уровнем контроля. Это обусловливает наличие в компании иерархического типа корпоративной культуры. Критерием действенности которого в этом случае является своевременность выполнения всех работ и четкое функционирование всех подразделений.

Из признаков, присущих эффективно действующей клановой куль туре, четко выделяется принцип командной работы и высокая степень сплоченности коллектива. Большое внимание в авиакомпании уделяется процессу совершенствования личности сотрудников, поощряется их саморазвитие, почитаются индивидуальность и уникальность каждого.

Теперь сравним данные характеристики со вторым профилем, представленным на диаграмме. Как показывает другой четырехугольник, выделенный пунктирными линиями, в ближайшем будущем в качестве одного из условий развития компании возможен «разворот» культуры от преимущественно иерархического типа к клановому с некоторыми признаками адхократии. Такой вывод можно сделать на основании того, что значение альтернативы «В» максимально приближено к показателям клановой культуры по сравнению с другими (34,17 и 30 соответственно).

С этой точки зрения на смену правилам и процедурам иерархии придет принцип делегирования полномочий и облегчения условий труда. Новыми ключевыми факторами успеха авиакомпании «Турецкие Авиалинии» станут гуманное отношение к сотрудникам, удовлетворенность работников, преданность делу и организации.

Наряду с этим, из характерных черт, свойственных адхократии, можно отметить стимулирование творческой составляющей в процессе труда, а также внедрение инноваций и осуществление нововведений, другими словами — поддержание новаторского духа компании.

За счет того, что квадранты иерархической и клановой культур прилегают друг к другу, а не лежат на ее противоположных, конкурирующих сторонах, переход от текущего вида корпоративной культуры к желаемому состоянию будет осуществляться без особых трудностей. Так для перехода к клановому типу культуры потребуется проводить мероприятия, направленные на создание высокого уровня доверия путем поощрения группового стиля работы, повышение отзывчивости у каждого члена персонала.

На основе выполненного анализа можно утверждать, что рекомендованные меры способны заинтересовать всех членов авиакомпании «Турецкие Авиалинии» на переориентацию в сторону предпочтительного вида корпоративной культуры для наиболее успешного функционирования компании по сравнению с другими схожими организациями.

Приведенный выше анализ дает достаточные основания утверждать, что корпоративная культура авиакомпании «Турецкие Авиалинии» как на локальном, так и на общем уровне отличается своей гибкостью и устойчивостью к изменениям внешней среды.

В данной корпоративной культуре ценится лояльность общей системе ценностей и ее носителю лидеру, поощряющему опыт и профессиональные достоинства подчиненных.

«Клуб» нельзя назвать совсем уж закрытой для внешнего мира системой, но в целом там однозначно не приветствуется карьерный рост «новичков со стороны». Любые перемены «перевариваются» медленно, постепенно и с минимумом событий.