Файл: Методы и подходы для стимулирования деятельности персонала.pdf

Обратная связь - это информация, которую сотрудник имеет об эффективности своей работы.

Эффективная обратная связь дает сотрудникам знания о результатах их работы. Если работа организована таким образом, чтобы люди получали информацию о результатах своей работы, они лучше понимают, насколько эффективно они работают. Знание взаимосвязи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, с целью обеспечения высокого уровня мотивации труда и повышения производительности труда.

Принцип 1. Совмещение задач.

Это означает, что вместо разделения задачи между несколькими сотрудниками всю работу (например, изготовление стойки) можно назначить одному сотруднику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую полноту (целостность) задачи.

 Принцип 2. Комплектность и целостность рабочих заказов.

Это означает, что исполнитель может выполнить хотя бы часть своих рабочих задач от начала до конца. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает смысл и значимость выполняемой работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями.

Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем по результатам его работы и услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но и требует от сотрудника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его независимости.

Принцип 4. Делегирование полномочий.

Передача ответственности и контроля за работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает их уровень мотивации труда.

Принцип 5. Установление обратной связи.

Сотрудники могут получать различные виды обратной связи, и работа должна быть организована таким образом, чтобы у исполнителя было как можно больше отзывов. Обратная связь может быть предоставлена ​​потребителями, непосредственными менеджерами и коллегами по работе.

Мотивация через постановку рабочих целей

Идея о том, что мотивацию сотрудников можно повысить путем установления рабочих целей, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация сотрудников зависит от следующих характеристик целей и от того, как осуществляется процесс постановки и реализации целей:

1. Конкретность. Чем конкретнее цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как и когда их достичь.

---

2. Сложность. Это та степень, в которой сотрудник рассматривает цели как сложные, многообещающие и сложные, но достижимые.

3. Допустимость. Это степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.

4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет сотруднику чувствовать личную ответственность за успех своих достижений в будущем.

5. Предоставление обратной связи. Сотрудникам нужна информация о том, насколько хорошо они выполняют порученную им работу.

Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда им необходимо достичь определенных целей, а не когда их просто просят сделать это «работать хорошо», «стараться изо всех сил», или когда цели вообще не определены. Кроме того, люди одинаково ставят цели, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только отвечают требованиям менеджеров.

Моральные стимулы для сотрудников.

Деньги, конечно, являются мощным стимулом для работы. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому типу стимулов. Руководство имеет в своем распоряжении широкий спектр нефинансовых стимулов. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистического хозяйства это было довольно широко распространено. Почетные доски, аллеи трудовой славы, вручение вымпелов победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выдача специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, почетные звания лучших работников.

Плохая осведомленность сотрудников о том, что происходит в организации, о перспективах решения наиболее важных проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к управлению, но и негативно влияет намотивация работника. Для создания системы информирования сотрудников необходимо учитывать 4 фактора:

1. Какая информация нужна различным категориям сотрудников;

2. Как часто эту информацию следует предоставлять соответствующим категориям сотрудников;

3. Какие каналы можно использовать для передачи информации;

4. Кто будет отвечать за информационную поддержку персонала: на уровне отделов и на уровне высшего руководства.

Каналами распространения информации могут быть еженедельные встречи, доски объявлений, заказы и т. д.

Чтобы поддерживать мотивацию персонала, власти должны следовать правилам поддержания мотивации:

---

1. Счастливые сотрудники = счастливые клиенты. Менеджеры должны предоставлять своим сотрудникам как можно более благоприятную рабочую среду, чтобы они могли эффективно выполнять свою работу. Босс должен предоставить сотрудникам все условия труда, включая обучение, карьерный рост и поддержку корпоративного духа. А также получение отзывов от подчиненных.

2. Мотивация должна быть не только финансовой, но и моральной. Сотрудники должны работать с удовольствием, интересом, а также ответственно и добросовестно не думать о денежной компенсации. Они будут больше уважать и ценить своих начальников, если, как наградами за их работу будут внешние поощрительные стимулы, такие как похвала и благодарность, поздравления и признание.

3. Позитивный настрой. При наборе команды менеджеров важно учитывать их способность объединять команду и создавать благоприятную психологическую атмосферу. Собираясь на работу, сотрудники должны знать, что их ждут отзывчивые коллеги и приятные сотрудники. Ведь ключ к эффективной работе, по большей части, зависит от эмоциональной сферы в команде.

4. Для эффективной работы подчиненных, менеджер должен предоставить необходимые инструменты и хорошее рабочее место для выполнения своих прямых обязанностей. И для их реализации нужно подбирать сотрудников на такие должности, с которыми они могут справиться. Соответствие должности и работника также играет важную роль для продуктивной работы.

5. Работа должна быть «свежей». Рано или поздно любой, даже самый опытный и целеустремленный работник, может поесть скучно своих дней, монотонной работы и постоянства обязанностей. Это может подорвать работоспособность, заинтересованность и психическое состояние работника. Все виды тренировок, игр, тренировок, походов на природу с командой могут развеять скуку и постоянство жизни. Менеджер должен позаботиться о разнообразии работы или отдохнуть от нее.

6. Маленький приз. Ежемесячные бонусы являются еще одной хорошей мотивацией для персонала. Небольшие призы будут держать команду в тонусе и всегда будут радовать их. Таким образом, они постараются и порадовать своих начальников.

Продвижение является своего рода сложным методом мотивации. Однако этот метод внутренне ограничен, потому что, во-первых, количество высокопоставленных должностей в организации ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, разные методы и их комбинации используются одновременно. Для эффективного управления мотивацией все три группы методов должны использоваться в управлении предприятием. Таким образом, использование только силы и материальной мотивации не позволяет мобилизовать творческую активность персонала для достижения целей организации. Чтобы достичь максимальной эффективности, вы должны использовать духовную мотивацию.

---

Отмеченный рядом авторов рост роли методов управления экономикой в ​​России связан прежде всего с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В рыночных условиях методы экономического управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысятся эффективность и действенность экономических мотивов, что позволит каждому сотруднику и команде оказаться в таких экономических условиях, что можно будет сочетать личные интересы с рабочими целями в самый полный способ. Однако ориентация на экономические методы мотивации часто приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Глава 2. Мотивационные подходы в управлении персоналом

2.1. Теории мотивации в управлении персоналом

Мотивация труда стала предметом исследования в ХХ веке. На сегодняшний день сформировано несколько различных теорий мотивации, которые можно разделить на две группы: теория контента и теория процессов. Первые основаны на исследовании и объяснении потребностей и мотивов, которые заставляют человека действовать так, а не так, а вторые объясняют сам процесс мотивации, его сущность и основываются, прежде всего на том, как люди ведут себя с учетом их восприятие и знание.

Наиболее известными теориями мотивации содержания являются: теория потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей Макклелланда и теория двух факторов Герцберга.

Теория потребностей Маслоу.

Авраам Маслоу разработал теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей», которая нашла широкое применение в управлении. Согласно учению Маслоу, человек имеет сложную структуру иерархически распределенных потребностей, и Менеджер должен учитывать эти потребности при разработке системы мотивации. Маслоу разделил эти потребности на пять групп:

Физиологические потребности - потребности в еде, воздухе, воде, жилье и т. д.;

Экзистенциальные потребности - безопасность их существования, уверенность в завтрашнем дне, стабильность условий жизни и в сфере труда - в гарантированной занятости, страховании от несчастных случаев и т. Д .;

---

Социальные потребности - привязанность, принадлежность к команде, забота о других и внимание к себе, участие в совместной работе;

Престижные потребности - уважение со стороны «значимых» людей, карьерный рост, статус, престиж, призвание и оценка;

Духовные потребности для самовыражения через творчество.

Первые два типа основных потребностей в своей иерархии Маслоу назвал первичными (врожденными), остальные три вторичными (приобретенными). Согласно принципу иерархии, потребности каждого нового уровня становятся актуальными для человека только после удовлетворения потребностей предыдущих уровней.

Теория приобретенных потребностей Макклелланда.

Теория Дэвида Макклелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, участия и доминирования.

Потребность в достижениях проявляется в желании человека достичь целей, с которыми он сталкивается, более эффективно, чем прежде.

Необходимость участия проявляется в форме желания дружеских отношений с другими.

Теория мотивации персонала работа.

Потребность во власти заключается в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, происходящие в его среде. Это то, что Макклелланд видит в главной потребности менеджера.

Потребности, рассматриваемые Макклелландом, не организованы иерархически и могут иметь различную степень проявления.

Теория двух факторов Герцберга.

Двухфакторная модель Герцберга предусматривает разделение всех факторов на две группы: факторы условий труда (гигиенические факторы) и мотивирующие факторы (мотивирующие факторы). Первые связаны со средой, в которой выполняется работа, в том числе с политикой компании, условиями труда, заработной платой, межличностными отношениями в команде и степенью контроля над работой. Во-вторых, факторы мотивации связаны с самой природой и сущностью работы, это успех, продвижение, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности для творческого и делового роста.

По словам Герцберга, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда человек недоволен работой. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их присутствие полностью удовлетворяет и мотивирует сотрудников на повышение производительности.

Недостаток содержательных теорий мотивации заключается в том, что они не учитывают поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Этот недостаток был преодолен авторами процессного подхода. Процедурные теории не оспаривают существование потребностей, но полагают, что поведение людей определяется не только ими. Существует четыре основных процедурных теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера, а также теория «X», «Y» и «Z».

---