Файл: Методы и подходы для стимулирования деятельности персонала.pdf

Теория ожиданий Виктора Врума.

Теория Виктора Врума основана на том факте, что активная потребность - не единственное необходимое условие мотивации человека для достижения определенной цели. Человек должен также надеяться, что тип поведения, который он выберет, фактически приведет к удовлетворению или приобретению того, что он хочет. Ожидания могут рассматриваться как индивидуальная оценка вероятности того или иного события. Анализируя мотивацию к работе, теория ожиданий подчеркивает важность следующих факторов: трудовые затраты - результаты; Результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворение вознаграждением). Ожидания результатов (3-P) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что нет прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, то, согласно теории ожиданий, мотивация ослабнет. Хорошие отношения могут отсутствовать из-за плохой самооценки работника, плохой подготовки или обучения или из-за того, что работнику не было предоставлено достаточно прав для выполнения задачи.

Ожидания для результатов-вознаграждений (P - C) - это ожидания определенного вознаграждения или вознаграждения в зависимости от уровня достигнутых результатов.

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворенности, возникающая в результате получения определенного вознаграждения. Поскольку разные люди имеют разные потребности в вознаграждении, конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может не иметь для них никакой ценности. Если валентность низкая, то есть величина вознаграждения, получаемого за человека, не слишком высока, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация к работе в этом случае ослабнет.

Зависимость этих факторов можно выразить следующим образом:

Мотивация = (3-P) * (P-B) * валентность. Теория Портера-Лоулера

Теория Портера-Лоулера включает пять переменных: затраченное усилие, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и удовлетворение. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от усилий, способностей и характера сотрудника, а также от его осведомленности о своей роли. Модель устанавливает связь между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Один из самых важных выводов Портера-Лоулера заключается в том, что продуктивная работа ведет к удовлетворению.

---

Эти теории позволяют нам сделать вывод, что нет канонизированной доктрины, которая объясняет, что лежит в основе мотивации человек и то, что определяет мотивацию. В каждой из теорий есть что-то особенное и своеобразное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести значительный вклад в развитие знаний о мотивации. Чтобы лучше понять мотивацию сотрудников и разработать эффективные системы мотивации сотрудников, менеджер должен знать и учитывать все теории мотивации.

Резюмируя вышесказанное, мотивация становится важным элементом культуры компании, влияет на модель организационного поведения и требует от руководства прислушиваться к мнению сотрудников. Мотивация включает в себя выявление и понимание мотивации сотрудников (как совокупный результат взаимодействия чувств и сознания). Руководству необходимо зафиксировать позитивные действия сотрудников, направленные на достижение целей организации (например, обеспечение удовлетворенности клиентов за счет использования индивидуального подхода). Мотивация сотрудников возрастет, если им будут поставлены четкие цели.

В психологии управления персоналом мотивация рассматривается как функция управления, направленная на перспективу мотивации сотрудников, что приводит к повышению их производительности для достижения текущих целей организации; в долгосрочной перспективе она направлена ​​на формирование системы ценностей среди сотрудников, определяемых корпоративной культурой компании, которые способствуют достижению стратегических целей организации. Одной из важнейших предпосылок появления современных мотивационных концепций можно считать исследования Элтона Мейо, известные как эксперимент Хоторна. Хотя они не предоставили убедительного объяснения мотивов человеческих действий, они тем не менее заложили основу для появления значимых теорий мотивации.

Системный подход является одним из современных подходов в теории и практике управления процессом. Системный подход к мотивации персонала в его основе лежит комплексный учет психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также методов мотивации для привлечения, удержания и эффективной работы. Системный подход к мотивации включает управление мотивацией сотрудников на всех уровнях - личном, групповом и организационном; использование всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и краткосрочной; в зависимости от стимулов - материальных и нематериальных, денежных и неденежных.

---

Наиболее известные значимые теории мотивации: теория потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей Макклелланда и теория двух факторов Герцберга.

Представленные теории позволяют сделать вывод, что нет канонизированной доктрины, которая объясняет, что является основой человеческой мотивации, а что определяет мотивацию. В каждой из теорий есть что-то особенное и своеобразное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести значительный вклад в развитие знаний о мотивации. Чтобы лучше понять мотивацию сотрудников и разработать эффективные системы мотивации сотрудников, менеджер должен знать и учитывать все теории мотивации, а также прибегать к мотивационным методам.

2.2.Мотивация персонала в странах Европы.

Создавая эффективную систему мотивации поведения персонала в странах Западной Европы, системы мотивации персонала имеют много общего с американскими принципами управления, но не идентичны им. Во-первых, нам необходимо раскрыть термин «мотив» - внутренний, психологический, сознательный или бессознательный мотивирующий источник человеческих действий.

«Шведская модель» управления и мотивации труда персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием доминирования частной собственности и регулирования рынка в производственном секторе, «шведская модель» основана на принципах высокого социального обеспечения населения, полной занятости и выравнивания доходов. В то же время есть и другая сторона влияния долгосрочного воздействия «шведской модели» развития на трудовую мотивацию. В последние годы социал-демократы, которые были в начале формирования «шведской модели» и обеспечивали ее практическую реализацию, обеспокоены тем, что «шведский социализм» начал рушиться именно из-за достигнутого высокого уровня социальных гарантий. Согласно последним исследованиям, высокий уровень социального обеспечения в Швеции начал оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явился одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социальной зависимости, что мешает эффективное использование трудового потенциала и препятствует предпринимательству. В нынешних условиях социал-демократы сталкиваются с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа, согласно которому благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачиваться из государственных средств. Проблема трудовой мотивации работников в Великобритании успешно решается. Президент Британского института менеджмента Б. Вольфсон считает, что «сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством продукции, а качеством персонала. Победителем становится тот, кто лучше всех сможет привлечь, обезопасить и мотивировать тех сотрудников, у которых есть талант и драйв в своей работе »

---

Одной из главных особенностей мотивации персонала в странах Западной Европы, включая Великобританию, является более широкое распространение партнерских отношений между предпринимателями и работниками, чем в Соединенных Штатах. Это отражается в еще более активном участии персонала в вопросах владения, получения прибыли и принятия решений по сравнению с американскими компаниями из-за специфики собственности. Таким образом, в западноевропейских странах производственные кооперативы более широко развиты, что можно рассматривать как структуры самоуправления, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством. Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование предпринимательских консультативных комитетов работников и консультативных ассоциаций по разработке социальных планов. В Финляндии была введена система «управления результатами», в которой руководство и подчиненные определяют результаты, которых они намерены достичь. Австрия, Дания, Нидерланды, Люксембург и Швеция приняли законодательство, обязывающее работников участвовать в советах директоров голосующих компаний. Сотрудники французских компаний также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса при принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрия, Франция, Швеция и т. Д.) Сотрудники также имеют право участвовать в решении социальных вопросов. Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

принятие и изменение устава предприятия, организация производственного и профессионального взаимодействия работников;

вопросы о рабочем времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т. д.);

временное сокращение или продление рабочего времени в компании;

время, место и форма оплаты;

определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае разногласий между работниками и работодателем;

разработка и принятие инструкций по профилактике несчастных случаев и профессиональных заболеваний на рабочем месте;

внедрение и применение технических средств для мониторинга поведения и работы сотрудников;

вопросы социального обеспечения;

вопросы формирования политики в области оплаты труда и применения новых форм оплаты труда;

вопросы личного подбора, назначения, трансфера и т. д.

---

В Германии предприятия со штатом более 100 человек предоставляются для формирования так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются только экономическими вопросами.

Если численность работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут быть созданы наблюдательные советы, которые имеют право выдвигать кандидатов в производственные советы и высшие производственные организации этой отрасли. Кроме того, участие работников в управлении также может осуществляться через директора по труду, назначаемого наблюдательным советом, который отвечает за кадровые вопросы, социальные вопросы и заработную плату.

Практика управления немецкими предприятиями показывает, что такая политика привлечения работников к управлению способствует развитие их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшение конечных результатов производства. Система мотивации персонала, используемая в Нидерландах, также заслуживает внимания. Ключевым фактором, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защиты, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав работников закреплены законом в соответствующих нормативных актах (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и т. Д.). Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в направлении увеличения льгот и компенсаций. В компаниях в Нидерландах положения, повышающие мотивацию труда, разрабатываются советом председателей отделов (где они существуют) и профсоюзами. Отдел кадров вправе вносить предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендованных ими мер предложения принимаются и реализуются на практике.

Законодательство Нидерландов также предусматривает, что если необходима консультация врача, сотруднику предоставляется два оплачиваемых часа, в течение которых он может посетить специалиста. На некоторых предприятиях, если по какой-либо причине не происходит прогул (в частности, из-за болезни), работник получает дополнительный оплачиваемый день отдыха в течение 3 месяцев. Эта система была принята правительством страны, и в настоящее время готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, который вводит это правило универсальности.

---