Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Кантата».pdf

Таблица 2. Анализ кадров предприятия ООО «Кантата»

Из выше приведенной таблице можно сделать вывод:

- В 2011 году был небольшой спад по набору персонала, но в 2012 рост персонала составил 10%, это связано с открытием многих магазинов в 2012 и небольшим простоем в 2011 году.

- Что касается уровня образования, больший процент составляют работники со среднем профессиональным образованием, скорее всего многие из них получают высшее, но тем не менее это отличный повод обучить персонал, повысить качество его образования, как вариант, в ходе мотивирующей программы.

- Наибольшую долю по возрасту занимают сотрудники в возрасте от 18 до 35 лет, что так же объясняется спецификой работы фирмы. В то же время это объясняет высокую текучесть персонала - молодые люди часто воспринимают работу в торговле как некое временное явление и рассчитывают на определенный карьерный рост, обеспечить который фирма не в состоянии.

­- При трудоустройстве работников большее предпочтение отдается представителям женского пола. Во всех магазинах сети именно молодые девушки работают продавцами консультантами. Это связано с большей ответственностью, которую работницы проявляют при выполнении своих обязанностей, но тем не менее возникает острая проблема в декретном отпуске, практически у каждой третьей работницы, учитывая основной возраст и пол сотрудников.

- Что касается времени работы в компании, большой процент составляют новые сотрудницы, работающие в компании в течение первых 12 месяцев. Работа в Кофейной Кантате привлекает активных, целеустремленных людей, желающих постоянно познавать новое, постоянно совершенствовать свои знания, поэтому основная текучесть кадров происходит именно в первый год, так как не каждому человеку по силам угнаться за темпами, которые задает компания. Отсюда и текучесть кадров на данных этапах, так же прослеживается небольшая текучесть на этапах от года до трех лет работы в компании – это наиболее опасный период, когда работники раскрывают весь свой потенциал и нуждаются в карьерном росте.

Выводы:

Данные в курсовой работе таблицы и схемы дают четкое представление, что компания существует достаточно стабильно со своими взлетами и падениями. Наглядно видно достаточно большой спад в 2011 году, но видимо компания увидела свои ошибки и модернизировалась и в 2012 году виден явный прогресс и в уровне образовании персонала и в его общей численности.

Что касается внешней нестабильностью курса евро, здесь дела обстоят достаточно серьезно. Так как вся поступаемая продукция предоставляется из стран Евросоюза и, конечно же, в европейской валюте, то при переводе в российский рубль, потребитель получает продукцию по небывалой цене. Например, в декабре 2013 г. 100гр. Черного Цейлонского чая в сети можно было приобрести за 319руб., на момент написания курсовой работы, это ноябрь – декабрь 2014г. 100 грамм данного чая стоит 619 рублей. Конечно, за счет такой разницы в цене сильно понизилась прибыль всей компании.

Так как продукция компании всегда относилась к высококачественную сегменту, ( с товаром премиального качества) то и цена на данную продукцию была достаточно высока. В настоящее время компания имеет определенные трудности, связанные с курсом евро и его продолжающейся тенденцие к постоянному росту. Это большой риск для компании. Есть несколько вариантов реагирования:

а) отсутствие действий по урегулированию данного вопроса. Просто переждать, пока курс евро сам не стабилизируется. Все это время реализуя продукцию по непомерной стоимости.

б) поменять поставщиков. В данном случае стоимость продукции может значительно сократиться, но неизвестно какое качество будет у «новой» продукции, а с компанией «Кофе Рутс» и «Флора Фарм» компания работает с самого основания и на протяжении 12-ти лет сотрудничества не было причин для нареканий по качеству продукции. Данные компании – поставщики предоставляют продукцию высочайшего качества со всеми нормативными документами и сертификатами. Поэтому данный способ регулирования проблемы не является оптимальным.

в) использовать запасы продукции по максимуму. Ежегодно в компании есть так называемый «сезон», когда покупательная способность граждан наиболее ярко выражена. Обычно «сезон» начинается с 1 сентября и заканчивается 8 марта, данный промежуток времени охватывает все важные государственные и народные праздники, когда населению необходимо большое количество подарков. К сожалению финансовые проблемы, связанные с внешними политическими и экономическими колебаниями приходятся как раз на «сезон», когда количество реализуемого товара возрастает в 500-600 раз. Из чего следуцет, что на долгосрочное время запасов не хватит.

г) приобретение товара в кредит. Так как сотрудничество с поставщиками длится не одно десятилетие можно составит временный кредитный договор, позволяющий приобретать продукцию по минимальным ценам в течение короткого периода времени.

Из выше сказанного следует отметить, что самыми сложными к урегулированию, самыми проблематичными являются риски, связанные с внешними явлениями, на которые компания самостоятельно не может повлиять, а вынуждена самостоятельно подстраиваться под определенное экономическое положение.

Заключение

Для обеспечения процветания и успешной деятельности организации процесс управления рисками просто необходим. Моделирование частей и процедур системы управления рисками проекта позволяет обеспечить своевременное реагирование на возникающие рисковые ситуации при планировании и реализации проекта. Прогнозирование дает возможность достигнуть минимальных отклонений от фактических характеристик, минимизировать степеть неопределенности в процессе реализации проекта и, конечно, обеспечить гарантию осуществления проекта. Прежде чем принять какое-то решение необходимо проанализировать все положительные и отрицательные воздействия и четко представлять, что то или иное действие принесет в будущем для компании, для ее развития и расширения.