Файл: «Стратегия диверсификации компании (по выбору).».pdf

На наш взгляд она наиболее разработана и систематизирована. Они выделяют шесть стратегий диверсификации:

 1) стратегии вхождения в новую отрасль – поглощение, «с нуля», совместное предприятие; 

2) стратегии диверсификации в родственные отрасли; 

3) стратегии диверсификации в неродственные отрасли; 

4)стратегии свертывания и ликвидации; 

5)стратегии реструктурирования, восстановления и экономии; 

6) стратегии многонациональной диверсификации^[18].

 Стратегия вхождения в новую отрасль может осуществляться по разному: путем приобретения, создания совместного предприятия, создания новой фирмы внутри старого предприятия.

Самым популярным способом диверсификации является приобретение. Его преимущества – быстрый выход на целевой рынок, отпадает необходимость установления взаимоотношений с поставщиками, снижаются расходы на продвижение, признание продукции, наработан технологический опыт. Если диверсификация происходит путем создания новой фирмы внутри старого предприятия, новая фирма сталкивается с такими задачами, проблемами, как вложение капитала в новые производственные мощности, набор штата сотрудников, их подготовка, налаживание системы снабжения и сбыта^[19]. Этот путь приемлем, если имеется свободный капитал, когда это потребует затрат меньше, чем просто приобретение, когда достаточно свободного времени для организации полного цикла производства и реализации, а также, когда на рынке нет крупных и соответственно сильных конкурентов. Способ создания совместных предприятий позволяет заняться новыми видами бизнеса, объединить опыт и ресурсы нескольких независимых предприятий, стать сильной конкурентоспособной компании^[20]. 

Родственная диверсификация предполагает стратегическое соответствие, т. е. различные бизнесы должны иметь достаточно родственные циклы производства. При этом опыт и квалификация одного переносятся на другой бизнес, издержки производства снижаются, общая производительность повышается, достигается эффект синергизма, фирма становится конкурентоспособной^[21].

Может быть использован один и тот же персонал, производственные площади, технологии, деловой репутации. Если существует предприятие с перспективой получения быстрой прибыли и оно может быть приобретено на выгодных условиях, то компания может выбрать стратегию неродственной диверсификации.

Это могут быть предприятия, активы которых недооценены; предприятия, которые испытывают нехватку финансов; предприятия с хорошей перспективой, но с дефицитом капиталовложений. Неродственную диверсификацию выбирают компании, которых называют конгломератами, и охватывающие различные отрасли экономики.

 Стратегии исключения и ликвидации. Со временем бизнес может стать неработоспособным и непривлекательным. Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решением является его продажа. Компания, которая имеет множество бизнесов быстрее и безболезненней сможет ликвидировать один из них. Могут возникнуть трудности при ликвидации и закрытии предприятия, которые хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще лучше^[22]. 

 Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии используется для улучшения положения предприятия. Это могут быть убытки, спад в экономике, неправильно осуществленные приобретения, большие долги. Основная задача – улучшение работы тех бизнесов, от которых зависит снижение прибыли. Стратегии реструктурирования портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Если анализ показывает, что бизнес слабеет, медленно растет, происходит наплыв новых продуктов на рынке, технологий, необходима реструктуризация портфеля бизнесов^[23].

Реструктуризация портфеля может быть выполнена как путем ликвидации старых, таки путем создания новых бизнесов^[24]. 

Стратегия многонациональной диверсификации означает диверсификацию национальных рынков. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам. 

Стратегия поглощения, стратегия диверсификации в родственные и неродственные отрасли представляют собой способы диверсификации для предприятий, которые собираются диверсифицироваться. Стратегия свертывания и ликвидации, стратегия реструктурирования, восстановления и экономии, стратегия многофункциональной диверсификации усиливают позиции диверсифицированных^[25]. 

Известный ученый-экономист И. Ансофф предлагает похожую и одновременно отличающуюся классификацию диверсификационных стратегий^[26]. Он предлагает разделить эти стратегии на конгломератные и синергетические. Синергетическая диверсификация, по И. Ансоффу, представляет собой единство существующей деятельности предприятия и нового бизнеса. То есть прежние потребности удовлетворяются при помощи новых технологических возможностей или при помощи  старой технологии удовлетворяются новые потребности^[27].

Конгломератная диверсификация, как считает И.Ансофф, никак не связана с прежней деятельностью предприятия. Синергетическая диверсификация, которая связанна с потребностями, происходит при помощи поглощений и слияний компаний-целей, в отличие от поиска, подготовки, применения новых технологических решений своими силами – длительный, трудоемкий, затратный процесс. Когда организация не владеет достаточными данными о новой сфере деятельности, в которой она собирается вести бизнес, происходит конгломератная диверсификация, проводимая в виде слияний и поглощений^[28].

Также, И. Ансофф предлагает разделять диверсификацию по географическому признаку: диверсификация, связанная с текущей географией, и интернационализация, связанная с новой географией. Слабость такого разделения диверсификационных стратегий И.Ансоффом состоит в том, что он использует две составляющие – технологию и потребность (старые, новые).

То есть, И. Ансофф различает связанную диверсификацию, где старые технологические разработки удовлетворяют новые потребности или новая технология удовлетворяет старые потребности. Еще один спорный момент состоит в том, что возрастание эффективности деятельности в результате слияния при связанной диверсификации может быть затруднено, т. к. мы получаем новый бизнес со сложившимися межкадровыми отношениями, отношениями партнеров. Это затруднит интеграцию предприятия, снизит синергетический эффект^[29]. 

Один из основоположников и лидеров российской школы менеджмента О. Виханский различает стратегии горизонтальной диверсификации, центрированной диверсификации, конгломеративной диверсификации^[30]. О. Виханский считает, что причины, по которым предприятие выбирает эти стратегии, заключаются в том, что у него не получается развиваться со своим товаром на существующем рынке в своей отрасли.

Так предприятие существует в рамках основной деятельности и ведет поиск новых возможностей производства новых товаров, услуг, заключенных в существующем бизнесе – это стратегия центрированной диверсификации. Если предприятие ищет возможность роста на освоенном рынке, предлагая новый товар, услугу и отличающиеся новыми технологиями – это стратегия горизонтальной диверсификации^[31].

Стратегия конгломеративной диверсификации – это развитие предприятия путем производства новых товаров, услуг, которые по технологическим данным не имеют связи с уже производимыми новыми товарами, услугами, реализуемыми на новых рынках. 

Таким образом, О. Виханский при классификации диверсификационных стратегий использует три составляющие: товар, технология, рынок (таблица 1.2)^[32]. 

Таблица 1.2 – Классификация диверсификационных стратегий О. Виханского 

А.Н.Петров предлагает следующие варианты проведения диверсификации, которые предполагают выбор одной из следующих технологий^[33]: 

1) экспансия (расширение).

Производительность повышается вследствие увеличения количества оборудования и качества организации, увеличивается ассортимент товаров и услуг; 

2) адаптация. Этот процесс предполагает, что предприятие, приняв решение о расширении ассортимента выпускаемой продукции, использует имеющиеся у него производственные мощности и задействует прежний штат сотрудников;

 3)слияние. Речь идет о том, что предприятия сходные по размеру, по виду своей деятельности «сливаются» – объединяются в одно; 

4)поглощение^[34].

Плюсы этого метода –быстрое проникновение на целевые рынки. Определенный бизнес поглощается путем покупки или за наличные, или скупаются акции, возможен комбинированный вариант поглощения. Предприятие, образовавшееся путем поглощения, управляется новым органом, опираясь на опыт и навыки управления поглощенной компанией. Такая стратегия наиболее распространена^[35]; 

 5)присоединение. При такой стратегии диверсификации предприятие, которое присоединилось, ведет свою деятельность независимо от компании, присоединившей ее. Фирма, присоединившая другой бизнес, участвует в нем, имеет свои интересы в его сфере деятельности, а также может осуществлять контролирующие функции. 

Все эти технологии могут существовать самостоятельно, но чаще всего на практике используется их комбинация. Т.е. диверсификация может быть родственной, неродственной, смешанной, каждая из которых имеет свои преимущества (рисунок 1.2)^[36]. 

Рисунок 1.2 – Направления диверсификации 

Преимущества концентрации на одном виде бизнеса прослеживаются в стратегических, организационных и управленческих аспектах^[37]. В меняющихся условиях экономики использование диверсификации приводит к тому, что бизнес получает внутреннюю и внешнюю гибкость: меняется рынок, товар, сфера бизнеса, место фирмы в этой сфере. Решение о применении диверсификации, выборе стратегии диверсификации всплывает тогда, когда предприятие имеет достаточно ресурсов для расширения, просматриваются новые возможности для развития сферы деятельности, когда бизнес, которым занимается фирма, начинает тормозить в своем развитии^[38]. 

Таким образом, диверсификация бизнеса зависит от конкуренции, положения фирмы на рынке, и от ресурсов, которыми он владеет в своей основной сфере деятельности. Для проведения диверсификации фирма сама выбирает методы и время их использования^[39]. 

1.3 Причины диверсификации

 Почему же предприятия приходят к решению начать диверсификацию бизнеса. Каждое из предприятий стремится к получению прибыли и старается избежать ошибок, потерь, предупредить их. Для этого проводится сравнительный анализ текущего состояния дел и желаемого. Предприятия, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия в будущем, несут убытки от уменьшения числа заказов или увеличения незанятых в производстве мощностей. На практике часто, на решение о диверсификации влияет не одна, а совокупность причин^[40]. 

Основными причинами диверсификации являются:

 – выживаемость – в условиях нестабильности экономики предприятия стремятся минимизировать риски, применяют новые технологии, новые методы  управления бизнесом, используют меры по сглаживанию неблагоприятных рыночных, производственных воздействий; 

– стабильность – устойчивое состояние предприятия^[41];