Файл: Особенности политики развития персонала корпораций ..pdf

Таким образом, во второй главе был подробно изучен персонал компании ОАО «Лукойл» и дана подробная характеристика ее составных элементов.

3.Изучение деятельности персонала компании и рекомендации по его совершенствованию

3.1. Оценка эффективности деятельности ключевого персонала компании «Лукойл».

Полный жизненный цикл управления ОАО «ЛУКОЙЛ» включает в себя все основные функции управления. В основу классификации основных функций управления положена модель полного жизненного цикла управленческого решения - прогнозирование. Определяются основные направления функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта. Этап прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет.

Одной из основных функций управления является планирование, которое в свою очередь подразделяется на:

1. перспективное, определяет конечные цели функционирования предприятия, средства и способы достижения. При этом решаются вопросы специализации организации, определения номенклатуры продукции. Результатом перспективного планирования являются контрольные цифры и задания по основным разделам деятельности предприятия с разбивкой по годам;
2. текущее, определяет текущие цели и средства их достижения при существующих ограничениях. Решаются вопросы формирования годовых программ, определения необходимых транспортных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов;
3. оперативно-календарное, определяет планы на короткие сроки, отличается конкретизацией основных показателей. То есть, решаются задачи по распределению основных элементов производственных процессов.

Организация обмена между всеми уровнями управления, подразделениями предприятия, между объектом и внешней средой осуществляется с помощью функции связи.

Функция регулирования направлена на ликвидацию критических рассогласований, возникающих в производственных системах. В свою очередь регулирование подразделяется на:

1. оперативное перераспределение производственных ресурсов под имеющиеся величины рассогласований;
2. поиск набора необходимых и достаточных мероприятий для устранения непредвиденных возмущений;
3. в случае необходимости переформирование календарных графиков производства при условии достижения заданных первоначально показателей.[10,c.66]

Составными частями общей функции управления является учет, контроль и анализ. Функции учета, контроля и анализа формируют информацию о текущем состоянии объекта управления, используемую в дальнейшем для выработки управляющих воздействий. В свою очередь учетная информация разделяется в зависимости от временной иерархии на две группы: информация по оценкам закономерностей функционирования объекта и информация по учету возмущений в производственном процессе и обстоятельствам их возникновения. Информация о закономерностях функционирования используется при очередной выборке целей и основных способов их достижения, а информация о возмущениях используется при реализации функций регулирования.

Функция организация исполнения устанавливает постоянные и временные связи между всеми структурами подразделений объекта, определяет порядок и условия их функционирования. При реализации этой функции решаются задачи определения структур и функций управления предприятием, проектирования автоматизированных информационных технологий управления, выбор и реализация экономических, моральных и материальных стимулов, установления прав и ответственности и т.д.

Необходимо отметить, что ОАО «ЛУКОЙЛ» является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией России, которая использует один из самых ценных энергетических ресурсов мира. Таким образом, на данную компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродукции. Для достижения этой эффективности, «ЛУКОЙЛ» имеет четко сформулированную миссию, обозначил конкретные цели и задачи и стремится создавать эффективное управление на всех организационно-структурных уровнях. Одним из важных факторов, показывающих эффективность управления компанией это взаимосвязь миссии, целей и задач. Рассматривая цели компании можно сделать вывод, что «ЛУКОЙЛ» стремится комплексно подходить ко всем сферам своей деятельности: в сфере производства, в сфере управления компанией, сфере конкурентоспособности и т.д. Также наблюдается необходимая связь между целями и миссией, что очень важно для их реализации. Таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании.

Наряду с целями и задачами, большую роль в управлении ОАО «ЛУКОЙЛА» играет политика компании. Так как правильная политика помогает скорейшему и наиболее рациональному достижению целей и реализации задач.

Экологическая политика ОАО "ЛУКОЙЛ" разработана и принята в полном соответствии со стратегией государства в области промышленной и экологической безопасности и рационального использования природных ресурсов.[11,c.5]

Что касается кадровой политики, то важным направлением политики управления персоналом является создание кадрового резерва: людей, способных в будущем занять ключевые должности.

3.2. Разработка проектно-практических предложений по совершенствованию управления ключевым персоналом в компании ОАО « Лукойл» как основа его успешной деятельности.

Начиная с 2008 г. в ОАО «ЛУКОЙЛ» идет непрерывный процесс преобразований. Прошедшие шесть лет стали новейшей историей предприятия. За этот период было сделано достаточно много: от процесса реструктуризации - выделения несвойственных производств в самостоятельные предприятия, обслуживающие добычу, до отказа от традиционной для отрасли структуры. Девиз ОАО «ЛУКОЙЛ»: «инновационность, системность, динамичность».

Не секрет, что добыча нефти и газа, как правило, ведется вне главного офиса предприятия. В ОАО «ЛУКОЙЛ», например, деятельность осуществляется в трех нефтяных районах с удалением от Центрального аппарата управления до 500 км. Поэтому традиционная структура предприятия нефтедобычи предполагает дивизиональное построение. Логика управления при этом следующая: Центральный аппарат управления, Нефтегазодобывающие управления (филиалы в районах с полноценным аппаратом), Цеха добычи.

При построении управления по процессам происходит изменение как характера деятельности, так и, соответственно, изменение организационной структуры. Подобные изменения порождают определенные проблемы и требуют особо осторожного подхода при проведении. Осторожность требуется для сохранения работоспособности предприятия не только в текущей ситуации, но и в будущем, так как изменения носят принципиальный, стратегический характер.

В начале 2014 года руководством ОАО «ЛУКОЙЛ» была поставлена задача совершенствования принципов работы с персоналом и формирования системы управления персоналом.

Формирование проводилось посредством:

1. выстраивания стратегических целей управления,
2. создания действенной организационной структуры управления персоналом,
3. формирования концептуальных основ и регламентации функционирования отдельных подсистем (направлений деятельности, механизмов и процедур) системы управления персоналом.

В прежнем виде система управления персоналом носила «учетно-регистрационный» характер и не успевала реагировать на изменения, происходящие в Обществе. Построение кадровых служб варьировалось от полного объединения функций в рамках одного подразделения до выделения отдельных подразделений под каждое из основных направлений деятельности.

В результате проведенного в ОАО «ЛУКОЙЛ» мониторинга были выявлены основные проблемы и разработаны рекомендации по построению системы управления. Для эффективной поддержки структурных изменений, происходящих в Обществе, системой управления персоналом требовалось дополнительное согласование ее целей со стратегией предприятия.

Цель системы управления персоналом была сформулирована исходя из целей и задач основной деятельности предприятия: «Развитие и оптимальное использование кадрового ресурса, способного и готового обеспечить стабильное развитие Общества».

В 2014 году создана новая организационная структура Управления персоналом на основе функционального анализа, унификации выполняемых функций, и их перераспределения между отделами Управления персоналом на основе принципа «специализации».[12,c.37]

Одним из первых был разработан и внедрен регламент по подбору/отбору специалистов. Главными целями документа являются обеспечение заполнения вакантных должностей и оценка кандидатов на соответствие требованиям должности и Общества.

Принципиальными и новыми моментами в процедуре подбора и отбора является то, что, отбор происходит на основе соответствия требованиям должности и организации по результатам выполненных профессиональных заданий, тестирования профессионально-важных качеств, интервью, групповой работы кандидатов. И оценка соответствия требованиям должности и организации обязательна для всех кандидатов. Работы по поиску и предварительной оценке осуществляет специалист по подбору и отбору.13,c.50]

Принципиальным отличием новой системы оценки деятельности является то, что процедура становится открытой по отношению к самому работнику. Меняется количество и качество получаемых результатов. Процедура оценки позволит получить объективные показатели оценки деятельности не только по каждому работнику, но и по структурному подразделению и по Обществу в целом.

Сейчас на стадии проектирования находится регламент аттестации персонала - оценка квалификации работников. Оценка проводится для определения соответствия работника занимаемой должности и установление категории оплаты труда. Целью проекта является разработка методического обеспечения, позволяющего оценивать соответствие реально выполняемой работы требованиям, которые предъявляются к должностной позиции.

Не были обойдены и вопросы информационного обеспечения. Разработанная в ОАО «ЛУКОЙЛ» система «Персона» является единой базой данных по кадрам предприятия и обеспечивает информационную поддержку работы Управления персоналом, в том числе и поддержку процесса принятия решений. Система позволяет гибко реагировать на изменение требований и легко интегрируется в системы управления предприятием.

В последние годы наблюдается тенденция стабильного снижения числа нарушений по основным показателям состояния трудовой дисциплины. Показатель нарушения трудовой дисциплины снизился в полтора раза, что для ОАО «ЛУКОЙЛ» очень существенно.

Ежегодно в Обществе обучается не менее 58% работников, при этом увеличиваются средства, выделяемые на обучение на 0,5%. На ежегодный конкурс молодежных разработок было представлено в 2 раза больше работ - 55.

Целенаправленная работа по охране здоровья работников позволяет неуклонно снижать заболеваемость - средняя продолжительность пребывания одного работника Общества на больничном листе снизилась на 9,2%.

Подведем итог по третьей главе: в ней была подробно раскрыта организационно-управленческая структура персонала ОАО «ЛУКОЙЛ», а также подробно изучена его эффективность и предложены варианты совершенствования деятельности персонала ОАО «ЛУКОЙЛ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итог по работе:

При формировании вида корпоративной информационной системы используются следующие концепции: системы, основанные на документах, системы, основанные на телекоммуникациях, системы, основанные на моде- лях, системы, основанные на данных, системы, основанные на знаниях. Первыми были информационные системы, основанные на документах, что можно считать вполне естественным, поэтому управленческие решения, непосредственно связаны с процессами документирования: принимаются на основе анализа документов и оформляются в виде бумажных или электронных документов. Следует подчеркнуть, что концепция документирования является концепцией формальной, слабо связанной с содержательным аспектом принимаемых решений.