Файл: Корпоративная культура в организации ( Особенности управления современными корпорациями).pdf

Для наглядности основные компоненты корпоративной культуры приведены ниже в виде схемы на Рисунке 1.1

Рис. 1.1 - Компоненты корпоративной культуры

В качестве наглядной иллюстрации, проецируя вышесказанное на корпоративную культуру, например, такой крупной корпорации как ОАО «РЖД», можно сказать, что такими знако-символическими атрибутами являются корпоративные цвета компании.

Здоровая корпоративная культура, как было отмечено еще в первом параграфе, основывается на балансе двух составляющих:

1. внешней адаптации;
2. и внутренней интеграции.

Внешняя адаптация – это способность реагировать на внешнюю среду: на изменения, происходящие на рынках, на новые потребности клиентов, на сотрудничество с партнерами.

Внутренняя интеграция – это сотрудничество внутри организации. Уровень внутренней интеграции зависит от взаимного уважения и доверия, от того, как выстроены внутренние коммуникации, от того, как взаимодействуют различные подразделения компании.

Когда компания достигает устойчивого баланса внешней адаптации и внутренней интеграции, она получает предсказуемые желаемые результаты.

Не стоит подвергать сомнению тот факт, что корпоративная культура имеет наибольшее значение для клиентоориентированного бизнеса. Именно к таким компаниям и относится большинство современных крупных корпораций. А, следовательно, нормы и правила корпоративной культуры должны иметь первостепенную важность и, прежде всего, для руководителей, которые своим примером будут внедрять корпоративные ценности, что в конечном итоге неизбежно приведет к положительному результату.

Основополагающим принципом внутреннего взаимодействия при данном типе корпоративной культуры является сотрудничество, предполагающее коллективные обсуждения и совместное принятие решений.

Главная задача руководителей в рассматриваемом аспекте – не давать корпоративной культуре складываться стихийно, самой по себе, без специальных усилий, ограничений, регулировок, так как, скорее всего, это приведет к негативным последствиям. Но вместе с тем, это не должно быть поведение руководителя-тирана, скорее больше дипломата-медиатора, который безболезненно, но вместе с тем последовательно сумеет ввести корпоративные ценности.

Еще одной важной характеристикой должно быть то, что корпоративная культура должна быть единой, она не должна по-своему трактоваться разными руководителями или, что еще хуже, меняться с приходом новых руководителей.

---

Кроме того, руководитель должен понимать, что корпоративная культура нужна не только и не столько для того, чтобы переориентировать сотрудников под введенные стандарты, а для того, чтобы изначально отсеивать тех, кто не разделяет корпоративные ценности той или иной конкретной корпорации, и нанимать только тех, кто под них подходит.

Значение корпоративной культуры заключается в первую очередь в том, что она является базовым механизмом для решения профессиональных проблем и задач.

Например, согласно одной из управленческих концепций японской корпорации «Тойота» менеджеры должны знать реальную ситуацию принимать решения непосредственно на участке работы (например, непосредственно на заводе). Настрой на командную деятельность должен осуществляться самим менеджером на месте, вне зависимости от сложности расположения объекта. Присутствие руководства положительно влияет на командный дух и отдачу работников.

Далее рассмотрим методики оценки корпоративной культуры.

Типологические методики классифицируют культуру по определенному набору культурных типов, а процессные методики анализируют развитость культуры компании по набору культурных показателей.

Примером первой из вышеназванных методик может служить методика оценки корпоративной культуры по модели К. Камерона и Р. Куинна. Данная методика подходит для выбора желаемого культурного сдвига; выявления разрывов представлений руководителей и подчиненных; отслеживания прогресса изменений; широты проникновения в представления персонала.

Примером второй из вышеназванных методик может служить методика оценки корпоративной культуры по модели Д. Денисона.

Данная методика подходит для точечного выбора желаемых индикаторов изменений; выявления разрывов представлений руководителей и подчиненных; отслеживания прогресса изменений; широты проникновения в представления персонала; сравнения с международным уровнем.

Рис.1.2 -Методики оценки корпоративной культуры

Согласно модели Денисона корпоративную культуру следует оценивать по следующим показателям:

1. Адаптивность: Схемы. Тренды. Рынок. Перевод требований деловой среды в действия. «Слушаем ли мы рынок?».
2. Вовлеченность: Самоотдача. Собственность. Ответственность. Строительство человеческих возможностей, чувства собственности и ответственности. «Следим ли мы за координацией и занятостью наших сотрудников?».
3. Основная задача: Направление. Назначение. Концепция. Определение значимого долговременного направления для организации. «Знаем ли мы, куда идем?».
4. Последовательность структур. Систем. Процессов. Определение ценностей и систем, которые лежат в основе сильной культуры. «Сознает ли наша система возможности?».

---

Схематично это выглядит следующим образом:

Рис. 1.3 - Методика оценки корпоративной культуры Денисона

С целью выявить и обобщить наиболее существенные практические рекомендации, которые можно дать руководителю современной крупной корпорации для формирования корпоративной культуры, в процессе проведения настоящего исследования было проработано достаточно большое количество современных публикаций на рассматриваемую тематику. Данный материал представляет определенную практическую ценность с точки зрения того обстоятельства, что он исходит от первоисточника информации, если можно так выразиться – от её «применителя» - руководителя той или иной крупной корпорации.

Таким образом, при создании в компании такой системы корпоративного управления и такой корпоративной культуры, которая учитывает интересы всех ее участников и выступает в роли их защитника и механизма разрешения конфликта, обеспечивается успешное управление компании, а как следствие, ее успех на рынке.

На основании исследования, проведенного в рамках первой главы настоящей работы, можно сказать, что действующему корпоративному праву и законодательству Российской Федерации о корпоративной культуре и корпоративных правоотношениях в целом не хватает безупречных механизмов реализации. Однако, постоянные нововведения в законодательство Российской Федерации, в том числе и в положения, касающиеся разработки и принятия кодексов деловой этики, и др., свидетельствуют о совершенствовании и дальнейшем развитии системы нормативно-правовых актов Российской Федерации. Всё это, несомненно, должен учитывать в своей работе каждый руководитель крупной современной корпорации.

К тому же, в настоящее время стоит острая необходимость в реформировании системы корпоративной культуры внутри предприятий, причем существуют явные возможности достижения положительного эффекта посредством использования опыта зарубежных государств. Это также необходимо учитывать и использовать при исполнении своих должностных обязанностей руководителю крупной современной корпорации.

ГЛАВА 2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ РОССИИ

---

2.1. Сходство основополагающих принципов корпоративной культуры в ведущих российских нефтяных компаниях

В предыдущей главе данной работы были обозначены типы корпоративной культуры и в частности стили управления. Стоит отметить, что в зависимости от данных составляющих формы закрепления корпоративной культуры могут принимать различную форму (начиная от устава организации и заканчивая негласными внутренними правилами).

Несмотря на это, базовые положения (цель, миссия) всегда закреплены письменно во внутренних регламентах компании и непосредственно на них строятся остальные.

Нами будут рассмотрены три лидирующие российские нефтяные компании (ПАО «Лукойл», ПАО «Газпром», ОАО «Роснефть») на предмет выявления сходств в регламентации базовых принципов. Для этого будут проанализированы основные внутренние документы компаний.

Миссия ПАО Лукойл закреплена в кодексе деловой этики компании: «Компания неизменно верна своей миссии, которая заключается в том, чтобы обратить энергию природных ресурсов на благо прогресса и человека»^[9]. Цель компании закреплена в статье 3 Устава ПАО Лукойл: «Основной целью Компании является получение прибыли»^[10].

В Кодексе деловой этики ОАО «Лукойл» также прописаны основополагающие корпоративные ценности компании: «Основополагающими корпоративными ценностями Компании являются:

1. Эффективность (прибыльность и эффективность деятельности, достижение результатов, как ожидаемых, так и превосходящих ожидания, являются для нее неоспоримой ценностью);
2. Персонал (качество персонала, возможности для раскрытия талантов и способностей работников, умение использовать их на пользу Компании и самого работника);
3. Экологичность (четко разработана процедура экологического сопровождения любого проекта, от замысла до реализации);
4. Социальная ответственность (ОАО «ЛУКОЙЛ» является ответственным членом мирового сообщества и добросовестным участником рыночного хозяйства);
5. Партнерство (компания формирует, поддерживает и высоко ценит сложившиеся отношения с деловыми партнерами, общественными организациями и потребителями);
6. Нравственность (следуя своему предназначению, ЛУКОЙЛ осуществляет свою деятельность на основе честности и справедливости, уважительности и порядочности)»^[11].

Далее будет рассмотрена следующая ведущая нефтяная компания России. Миссия и стратегическая цель ПАО «Газпром» закреплены в кодексе корпоративной этики компании в главе 1: «Общество видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки. Стратегической целью Общества является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок»^[12].

---

Цель компании также прописана в Уставе ПАО Газпром в статье 3: «Общество является корпоративной коммерческой организацией, основной целью деятельности которой является организация эффективной работы и получение прибыли в сфере обеспечения отечественных и зарубежных потребителей газом, газовым конденсатом, нефтью и продуктами их переработки на основе прямых договоров, а также в сфере обеспечения поставок газа за пределы России по межгосударственным и межправительственным соглашениям»^[13].

В Кодексе корпоративной этики ПАО «Газпром» также закреплены корпоративные ценности компании: «Корпоративными ценностями Общества являются:

1. профессионализм – глубокое знание своей специальности;
2. инициативность – активность и самостоятельность работников в оптимизации производственного процесса;
3. бережливость – ответственный и бережный подход к использованию активов Общества;
4. взаимное уважение – командный дух в работе;
5. открытость к диалогу – готовность совместно выработать оптимальное решение;
6. имидж – использование приемов и стратегий, направленных на создание позитивного мнения об Обществе»^[14].

Компания Роснефть является третьей лидирующей нефтяной компанией стране. В статье 3 Устава ОАО «НК «Роснефть» закреплена цель компании: «Целью деятельности Общества является извлечение прибыли»^[15]. Данная цель дословно совпадает с закрепленной целью ОАО «Лукойл».

В Уставе ОАО «НК «Роснефть» закреплена также миссия компании: «оставаться лучшими во всех направлениях своей деятельности, создавать возможности для развития, выстраивать гармоничные отношения с органами государственной власти, общественностью и деловыми партнерами, сохранять и укреплять в повседневной работе подлинно лидерские позиции, не только следовать высочайшим стандартам в области экологии, промышленной безопасности, охраны труда, но и самим задавать их»^[16].

В Кодекс корпоративной и деловой этики НК «Роснефть» прописаны корпоративные ценности компании:

1. «Лидерство. Мы стремимся к лидерству во всех аспектах нашей деятельности;
2. Добросовестность. Мы действуем последовательно и открыто по отношению к своим коллегам, клиентам и партнерам, неукоснительно выполняем взятые на себя обязательства;
3. Результативность. Мы достигаем поставленных целей и ставим перед собой новые, амбициозные задачи;
4. Безопасность.»^[17].

---