Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Стили поведения в управлении конфликтами).pdf

Использование этого подхода может быть не очень популярным, но зато дает возможность завоевать сторонников, если он даст положительный результат. Но если основной целью руководством ставится - достижение популярности и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не следует.

Стиль уклонения. Подразумевает уклонение от конфликта, стремление выйти из конфликтной ситуации, не разрешая ее.

Этот стиль реализуется тогда, когда менеджер не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняется от разрешения конфликта. Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда есть вынужденная необходимость общаться со «сложным» человеком, и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Этот стиль подходит также для тех случаев, когда есть чувство, что для решения конкретной проблемы нет достаточной информации, что лучше занять выжидательную позицию.

Ниже приведены наиболее типичные ситуации, в которых руководящему персоналу рекомендуется применять стиль уклонения:

• напряженность слишком велика, и есть ощущение необходимости ослабления накала;

• пытаться решить проблему немедленно опасно, поскольку вскрытие и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

• есть чувство того, что у других больше шансов решить определенную проблему;

• у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;

• есть возможность выиграть время, может быть, для того, чтобы получить дополнительную информацию или чтобы заручиться чьей-то поддержкой.

Несмотря на то, что есть опасность принять стиль уклонения за «бегство» от проблем и от ответственности, а не за эффективный подход к разрешению конфликтов, в действительности же уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

Стиль приспособления. Подразумевает изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, отказ от своих интересов.

Этот стиль означает, что одна из конфликтующих сторон действует совместно со своим оппонентом, при этом не пытается отстаивать свои собственные интересы. Этот стиль полезен в тех ситуациях, в которых менеджер чувствует, что не сможет одержать верх в конфликте, поскольку другой сотрудник организации обладает большей властью и таким образом, он уступает своему оппоненту.

Как правило, такой стиль используются менеджером, когда необходимо жертвовать своими интересами в пользу другого сотрудника организации, уступая ему. Если же менеджер считает, что уступает в чем-то важном для него и чувствует в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления в этом случае неприемлем. Он может оказаться неприемлемым и в той ситуации, когда у менеджера появляется чувство, что другой сотрудник организации не собирается, в свою очередь, поступиться чем-то, или, что он не оценит сделанную уступку со стороны менеджера.

Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку возможно использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что обе стороны действуют совместно, т.е. одна из конфликтующих сторон соглашается делать то, чего хочет другая. Когда же применяется стиль уклонения, то не делается ничего для удовлетворения интересов другой стороны.

Ситуации, в которых рекомендуется руководящему персоналу применять стиль приспособления:

• важнее сохранить с подчиненными хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;
• есть понимание того, что правда не на вашей стороне и более того у вас недостаточно полномочий;
• у вас мало власти или мало шансов победить;
• вы считаете, что результат не значим.

Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого сотрудника организации, менеджер может смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию в коллективе. В дальнейшем, возможно, удовлетвориться итогом конфликта, если считать его приемлемым для себя. Или же можно использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время так, чтобы потом можно было добиться окончательного желательного решения.

Стиль сотрудничества. Подразумевает совместный поиск решения, удовлетворяющего интересы обеих сторон.

Следуя этому стилю, менеджер активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать со своим оппонентом. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликтам, поскольку сначала оговариваются нужды, заботы и интересы обеих заинтересованных сторон, а затем происходит обсуждение их. Однако если у одной стороны есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для нее значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов обеих сторон. Этот стиль особенно эффективен, когда стороны имеют различные скрытые нужды. В таких случаях бывает затруднительным определение источника неудовлетворенности. Вначале может показаться, что обе противостоящие стороны хотят одного и того же или имеют противоположные цели на отдаленное будущее, что является непосредственным источником конфликта. Существует различие между внешне декларируемыми позициями в споре и подспудными причинами конфликта.

Для успешного использования стиля сотрудничества менеджеру необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Если обе заинтересованные стороны понимают, в чем состоит причина конфликта, то имеется возможность вместе искать приемлемые компромиссы. Такой подход менеджеру рекомендуется использовать в следующих ситуациях:

• у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;
• у вас есть время поработать над возникшей проблемой (особенно на почве долгосрочных проектов);
• обе стороны высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют объективные возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний и т.д.);
• обе стороны осведомлены в проблеме, и желания обеих сторон известны;
• обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако для этого требуются определенные усилия, а именно: а) уметь объяснить свои желания; б) уметь выразить свои нужды и в) уметь выслушать друг друга, а затем выработать альтернативные варианты для решения проблемы. Необходимо помнить, что отсутствие одного из этих элементов делает такой подход неэффективным.

Стиль компромисса. Подразумевает урегулирование разногласий через взаимные уступки.

Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника. Смысл этого подхода к конфликтам состоит в том, что одна сторона немного уступает в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся и другая сторона делает то же самое. Иными словами, обе стороны сходятся на частичном удовлетворении своих желаний и частичном выполнении желаний своего оппонента. Такие действия могут в некоторой степени напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством. Используя стиль компромисса, обе стороны не ищут скрытых нужд и интересов в конфликте, они рассматривают только то, что говорят друг другу о своих желаниях.

Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда обе конфликтующие стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это для них невыполнимо (например, одновременно два человека хотят занять одну должность). Следовательно, при применении этого метода вырабатывается некоторый компромисс, основанный на незначительных взаимных уступках.

Случаи, в которых, для менеджера, стиль компромисса наиболее эффективен:

• обе стороны обладают одинаковой/ властью и имеют взаимоисключающие интересы;
• необходимо быстро решить проблему, например, из-за отсутствия времени, или потому, что это более экономичный и эффективный путь;
• вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
• другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.

Компромисс часто является удачным отступлением для менеджера или даже последней возможностью для него прийти к какому-то решению. При поиске компромисса необходимо." а) прояснить интересы и желания обеих сторон; б) очертить область совпадения интересов; в) выдвигать и выслушивать предложения другой стороны; г) быть готовым к уступкам, обмену услугами и т.п.; д) выработать приемлемую для обеих сторон формулу взаимных уступок.

На основе метода Томаса - Килменна по результатам проведенного исследования среди управленческого персонала выявлена определенная тенденция в использовании российскими менеджерами межличностных стилей разрешения конфликтных ситуаций. Наиболее предпочтительным вариантом поведения в конфликтных ситуациях менеджеры считают сотрудничество, затем следуют конкуренция и поиск компромиссов.

Такой тип отношений как переговоры является наиболее распространенным.

3.2 Методы разрешения конфликтов

У руководителей с разным стажем управленческой деятельности социальные представления о разрешении конфликтов в организации отличаются по таким характеристикам как ориентированность на успешность в разрешении конфликтов, форма вмешательства руководителя в разрешение конфликта в качестве третьей стороны, проявления субъектности руководителя, вариативность их действий по разрешению противоречий.

С увеличением стажа управленческой деятельности у руководителей проявляется большее разнообразие инициативных способов разрешения конфликтов в организации, определяемых их социальными представлениями о разрешении конфликта и социально-психологическими особенностями.

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Следует особо отметить, что управление конфликтами осуществляется воздействием на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение , но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию , а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;
• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует множество способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией , так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, совещания между отделами. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.
• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.