Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (История изменения организации Рязанский приборный завод).pdf

Введение

Среда, в которой находится любая организация, постоянно изменяется, предъявляет новые требования. По этой причине жизнь организации невозможна без постоянного развития и изменения. Под изменениями в организации понимается процесс обновления или преобразования, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Технологические открытия во всем мире приводят к возрастанию важности задач управления изменениями. В связи с этим существует необходимость постоянных нововведений и адаптации организаций к внешней среде. Термин «инновация» максимально точно обрисовывает суть явления. Организациям необходимы не бесплотные изобретения, которые нельзя воплотить в жизнь, а реальные, осязаемые и работающие изменения — ин- новации. Инновация — это оптимальное изменение внутри организации в ответ на происходящее или ожидаемое изменение внешней или внутренней организационной среды. Жизнь любой Компании связана с постоянной адаптацией. Внешняя среда предъявляет новые требования: возникают новые конкуренты, постоянный технический прогресс влияет на особенности отрасли, изменяются требования клиентов. Внутренняя структура организации тоже не стоит на месте. Так как при постоянном изменении условий и жесткой конкуренции, только удачно введенные инновации способны предотвратить процесс старения и смерти организации.

В связи с этим данная тема особенно актуальна в современном мире. Изменения в организациях происходят постоянно. Часто организация меняется с целью реализации своего потенциала, для роста и освоения новых рыночных территорий. Так же изменения служат для улучшения качества работы организации. И это имеет значение для потребителей товаров и услуг, которые производит организация.

Целью курсовой работы является исследование процесса реализации изменений и нововведений. Реализация данной цели предопределили постановку следующих задач:

• рассмотреть и проанализировать управление процессом реализации изменений и нововведений;
• рассмотреть управление процессом реализации изменений и нововведений на примере АО «Государственный Рязанский приборный завод»

---

Глава 1. Теоретические аспекты в исследовании процесса реализации изменений и нововведений

• 1. Нововведения и изменения в жизни организации

Вопрос изменений и нововведений в организации актуален в условиях рыночной экономики. Такой процесс прежде всего необходим для присутствия организации на рынке товаров и услуг. Предприятию необходимо адаптироваться к внешней и внутренней среде.

Под изменениями и нововведениями понимается процесс преобразования организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы.

В организации проводят небольшие изменения в организационной среде. К ним относятся изменения структуры, задач, процессов, персонала. Такие изменения рекомендуется проводить регулярно. Крупные изменения рекомендуется проводить редко, один раз в четыре-пять лет. Все эти мероприятия направлены на осуществление преобразований для приведения предприятия в высокоэффективное состояние.

Изменения – это постоянный процесс, который должен происходить во всех современных организациях.[1]

Нововведения – это конкретный объект, который реализуется в организации путем использования процесса организационных изменений. Нововведение - это то, что будет реализовано в организации. [1]

Причины организационных изменений и нововведений могут быть различными. К ним можно отнести такие:

экономические, организационные, информационные, кадровые и прочие. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы. К ним можно отнести действия конкурентов, автоматизацию и компьютеризацию, бюрократизацию аппарата управления.

Определить, что организация нуждается в изменениях можно по следующим признакам:

• ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы организации
• проигрыши в конкурентной борьбе
• пассивность персонала
• неаргументированный протест против любых инноваций
• отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений
• разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой
• высокая частота наказаний при отсутствии поощрений [3]

Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.

В некоторых случаях изменения приводят к реорганизации предприятия, что должно привести к реализации новых задач и направлений деятельности.

---

Реорганизация предприятия может осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование. Соответственно, любая реорганизация влечет переделку системы управления. Этот процесс, в свою очередь, приведет к изменениям в структуре, технологиях, кадрах, организационной культуре и других существенных параметрах функционирования организации. [5]

На конечном этапе реорганизации должно быть освоение более высоких результатов, передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

Что касается нововведений, к ним можно отнести технико-технологические, продуктные и социальные.

К технико-технологическим относится новое оборудование, приборы, технологические схемы. К продуктным - переход на выпуск новых изделий, материалов. Социальные можно разделить еще на подвиды.

• Экономические. К ним относятся новые материальные стимулы, показатели системы оплаты труда
• Организационно-управленческие. Это новые формы организации труда, организационные структуры, выработки решений, контроля за их выполнением
• Собственно социальные. К ним относятся целенаправленные изменения отношений внутри коллектива. Это выборы бригадиров, мастеров, новые формы гласности. Так же сюда можно отнести воспитательную работу, например, наставничество, создание новых общественных органов [4]

Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух областях: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в короткие сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом плане управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации. [5]

Управление изменениями может производится на основе двух подходов:

Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, на перемены, смягчать их последствия. При этом может быть потеря конкурентных позиций организации из-зи временного несоответствия изменений. [4]

---

Проактивный или превентивный подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями. [4]

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются цели деятельности персонала и организации в целом, структура управления организацией, технология и задачи трудовой деятельности персонала, состав персонала.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

• Экономические, к которым относится снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем;
• Психологические, к которым относится ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы;
• социально-психологические - утрата престижа, потеря статуса и т.д.

Внедрение нововведений осуществляется различными способами.

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности. [5]

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений. [5]

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации. [5]

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы. [5]

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках. [5]

---

Обратимся к тому, что может меняться в процессе преобразования предприятия:

• Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.
• Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.
• Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.
• Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.
• Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.
• Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов. [6]

В жизни организаций неизбежно происходят изменения. Они проявляются в новом наборе и освобождении сотрудников, в появлении новых и ликвидации старых подразделений. Происходит усиление или ослабление влиятельности подразделений. Это что касается персонала.

С позиции руководства изменения воспринимаются как результат смены конъюнктуры рынка, смены государственной политики, усиление или ослабление инфляции, желания владельцев компании оптимизировать производство. На них приходится реагировать, принимать соответствующие управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние на жизнь подчиненных.

В конце 60-х годов Уоррен Беннис придумал понятие, характеризующее плюсы менеджмента, при котором организация была бы в состоянии быстро отреагировать на изменения во внешней и внутренней среде. Это термин «адаптивная организация». [6] Именно в незамедлительном реагировании Беннис видел залог выживания организаций в рыночных условиях.

Г.Ливитт предложил иную схему компонентов организации, подверженных изменениям: цели, люди, структура, технология. [6]При этом важно, что все перечисленные компоненты связаны друг с другом как попарно, так и в целом. Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям и остальных трех, и всей организации. При этом разные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряжениям во взаимодействии компонентов, к конфликтам и кризисам. Так, смена технологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации.

Часто изменения, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников. Не каждый информирован также как руководитель. Их цели, как правило, отличаются. И если не проводить работу по их координации, даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.

---