Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (История изменения организации Рязанский приборный завод).pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 129
Скачиваний: 2
Делая вывод, можно сказать, что изменения в организации проходят в двух направлениях: тактическом и стратегическом. [
С тактической точки зрения изменения проводятся в приемлемые сроки; поставленные цели достигаются, снижается сопротивление изменениям, повышается интерес сотрудников. Со стратегической точки зрения управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали и привычными, и ожидаемыми для всего персонала организации, а временное отсутствие новшеств вызывало бы у сотрудников тревогу. Только обеспечение стратегического управления изменениями может привести к значительному повышению конкурентоспособности компании. При анализе многочисленных технологий управления, таких как кружки качества, ротация кадров, перепроектирование работ, партисипативный менеджмент, адаптивные и научающиеся организации, оказывается, что их повышается адаптация персонала к смене технологий.
Несмотря на все видимые положительные стороны, существуют и недостатки. Самый существенный из них – разница во временном отставании внешних и внутренних изменений. Это проявляется, например, потерей места на рынке потребления. Это, так называемая, проблема реактивности.
Для того, чтобы проблемы реактивности не было, нужно опережать изменения во внешней среде и самим инициировать необходимые изменения на рынке.
Что касается моделей введения изменений в организации, наиболее популярной является модель, включающая в себя три стадии. Эта модель была разработана К.Левиным в середине 20в. Она включает в себя три стадии:
- Размораживание
- Изменение
- Замораживание[4]
Стадия размораживания ставит перед собой задачу осознания всеми сотрудниками организации необходимости перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.
На стадии изменения осуществляется введение новшества, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без недостатков. Но сотрудники уже на предыдущей стадии были подготовлены к сложностям, с которыми им предстоит столкнуться.
На стадии замораживания, устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, отрабатываются процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения. [4]
Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Так, например, Линда Нэйдер в процессе исследования пришла к выводу, что повышение меры участия рядовых сотрудников фирмы в принятии решений само по себе не ведет к росту производительности труда. [7]
Основное противоречие состоит в том, что руководителю необходимо принимать компетентное решение проблемы в короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя. Компетентный руководитель не нуждается в многочисленных совещаниях.
Изменения будут проходить более гладко при условии, что все сотрудники, начиная с главных и заканчивая рядовыми, будут ощущать свою причастность к происходящему. Так же важно, что сотрудники будут ощущать облегчение от происходящих изменений и рассматривать их как новый опыт.
Несомненно, практически любое изменение ведет к росту напряженности в организации. Иногда ее удается предвидеть и устранить еще на этапе подготовки, иногда она протекает в скрытой форме и может ослабнуть сама собой, но часто все же достигает более высокого уровня и превращается в открытый конфликт. Такая ситуация становится опасной даже для организации в целом. Поэтому на проблемах, связанных с конфликтами остановимся подробнее.
Часто в общественном сознании смешиваются понятия «изменение» и «инновация». При этом внедрение любого изменения сразу причисляется к разряду новшеств. Это не так. Например, возвращение к прежней форме управления не несет в себе элементов новизны. Не каждая инновация требует серьезных изменений. Иногда достаточно переналадить оборудование, и оно готово к выпуску новой продукции. Тем не менее, современный стиль управления предполагает внедрение новшеств и изменения как основных рычагов для занятия более конкурентоспособной позиции.
Глава 2. Управление процессом реализации изменений и нововведений на примере АО «Государственный Рязанский приборный завод»
2.1 История изменения организации Рязанский приборный завод
В 1918 году в Рюминой роще в бывших воинских казармах решением Городской Управы Рязани был организован Государственный Деревообделочный завод (ДОЗ). Его можно считать предшественником современного Приборного завода.
Предприятие работало по заказам Красной Армии, выпуская фанерные бараки, деревянные гвозди, брезентовую обувь, оборудование для лазаретов, жестяную посуду.
Это было крупное производство, численность работников которого в 1920 году приближалась к двум тысячам.
После Гражданской войны в период экономического кризиса, который в полной мере коснулся и завода, прекратились заказы от армии — начался кризис сбыта. Цеха останавливались, бараки разрушались. Удалённость от сырьевых источников и городских коммуникаций усугубила сложное экономическое состояние ДОЗа. [10]
В 1929 году завод был перебазирован в новые корпуса, которые были построены на пересечении улиц Никольской (Павлова) и Большой Мещанской (Семинарской). От станции Рязань-1 сюда подвели железнодорожную ветку, чтобы доставлять необходимые для производства материалы и отгружать готовую продукцию в вагоны. ДОЗ выпускал строительные материалы и мебель, причём часть изделий уходила на экспорт. [10]
В 1934 году по решению правительства для выпуска новой продукции на заводе проводится реконструкция. В 1935 году ДОЗ переходит в состав оборонных предприятий и начинает серийный выпуск авиационных винтов для разных типов самолётов. К концу 30-х годов предприятие, помимо авиавинтов, уже выпускало авиалыжи, кабины, крылья, лонжероны для самолётов. [10]
Одновременно укреплялась социальная сфера. Завод построил столовую, детский сад, жилые дома по улицам Большая Мещанская, Красной Армии (Первомайский проспект). Был у завода и собственный клуб на ул. Красной Армии. Сейчас он известен горожанам как «Дом общественных организаций Рязанской области». [10]
К началу 40-х годов завод становится крупным промышленным предприятием оборонного значения. В январе 1941 года ему доверяют выпуск крыльев и других деталей для нового истребителя МиГ. Перед предприятием открываются новые горизонты. Но война коренным образом меняет судьбу завода, который начинает жить и работать по законам военного времени. [10]
Осенью 1941 года линия фронта приближается к Рязани, большую часть оборудования завода и работников с семьями эвакуируют.
В 1942 году производство в Рязани возобновилось. Основной продукцией предприятия в годы войны стали десантные планеры, которые использовались для полётов в тыл врага. Планеры забрасывали десантников за линию фронта, доставляли оружие, продукты и медикаменты партизанам. За время войны завод выпустил 64 планера А-7, 195 планеров Г-11, 238 подвесных кабин к самолёту Р-5, тысячи авиалыж для самолётов и планеров, большое количество запчастей к летательным аппаратам. [10]
После окончания войны на завод вернулись бывшие фронтовики, коллектив пополнился и молодыми кадрами, выпускниками профильных учебных заведений. С 1948 года здесь начали производить самолёты По-2А для сельскохозяйственных работ, а также дефицитные товары народного потребления: стулья, столики для радиоприёмников, детские коляски.
В сентябре 1950 года Постановлением Совета Министров СССР завод был перепрофилирован на точное приборостроение с дальнейшим выпуском радиолокационных систем управления авиационным вооружением.
На заводе в очередной раз происходит реконструкция, устанавливается новое оборудование. Появляются такие рабочие профессии, как настройщик, пропитчик, радио- и электромонтажник, литейщик. Со всей страны в Рязань направляются специалисты-радиотехники.
Всего через год на заводе начали серийный выпуск первого изделия нового профиля — прицела слепого бомбометания ПСБН-М для фронтовых бомбардировщиков Ил-28. А в 1955 году произведена первая отечественная одночастотная импульсная бортовая радиолокационная станция (РЛС) семейства «Сокол» для истребителей Як-25 и Як-27. [10]
В 60-70-е годы Рязанский приборный завод не только активно осваивает производство новых образцов радиоэлектронной аппаратуры, но и расширяет площади. Развёрнуто масштабное строительство корпусов на ул. Каляева (Семинарская), создаются филиалы завода в Касимове и Елатьме. [10]
В 80-е годы завод становится одним из крупнейших предприятий по производству бортовой радиолокационной техники, освоив серийный выпуск радиолокационных прицельных комплексов для истребителей. Не забыты и товары народного потребления: в тот период завод выпускает магнитофоны серии «Русь», фены, игрушки.
Успешно развивалась и его социальная сфера. Высокими темпами велось строительство жилья для заводчан, предприятие построило заводскую столовую, поликлинику, несколько детских садов и яслей, пионерский лагерь и базу отдыха в с. Выползово Спасского района.
Эпоха «перестройки и конверсии» и последовавший за ней кризис отечественной экономики 90-х стали для Рязанского приборного завода проверкой на прочность. Эту проверку завод выдержал, научившись жить и работать в новых условиях. Предприятие не только сохранило производственно-технический потенциал и квалифицированные кадры, но и продвинулось по пути технического перевооружения производства, освоения уникальных технологических процессов.
Сегодня ОАО «Государственный Рязанский приборный завод» — крупное предприятие оборонно-промышленного комплекса России, входящее в АО «КРЭТ» Государственной корпорации «Ростех». [10]
Здесь серийно производят бортовые радиолокационные станции и системы управления вооружением для истребителей. Предприятие также является разработчиком и производителем широкого спектра инновационной радиоэлектронной аппаратуры авиационного, наземного, морского применения, участвует в разработке и создании изделий для перспективных образцов военной техники.
Гражданская продукция завода — средства связи, приборы учёта электроэнергии, сварочное оборудование, автомобильная электроника, медицинская техника.
Постоянная модернизация производства, внедрение прогрессивных технологий, освоение новейшего оборудования, высокий уровень квалификации персонала — залог успешного развития Государственного Рязанского приборного завода.
Для максимальной реализации научного, производственного, кадрового потенциала и прогрессивных технологий предприятие успешно развивает выпуск наукоемкой гражданской продукции для различных отраслей экономики. Это приборы и системы для электроэнергетики, инверторное сварочное оборудование, средства связи, автомобильная электроника, медицинская техника и др.
Вопросам контроля и повышения эффективности потребления электрической энергии всегда уделялось особое внимание во всех отраслях промышленности. Экономия энергоресурсов возможна лишь при условии надежного и точного учета их потребления. Сегодня рынок выдвигает перед разработчиками и производителями качественно новые задачи – выпуск интеллектуальных многофункциональных приборов учета электроэнергии.
Государственный Рязанский приборный завод, следуя современным тенденциям рынка, разработал и подготовил к серийному производству широкую товарную линейку приборов контроля нового поколения – интеллектуальные счетчики серии ГАММА. Широкие функциональные возможности, высокие потребительские и эксплуатационные характеристики обеспечивают высокую конкурентоспособность счетчиков ГАММА.