Файл: "Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынках".pdf

Введение

Актуальность. Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Целью курсовой работы является разработка конкурентной стратегии тольяттинского филиала компании «Сибирский берег» (брэнд «Кириешки»).

Задачи работы:

• • исследовать теоретические аспекты разработки конкурентной стратегии предприятия;
  • провести анализ деятельности тольяттинского филиала компании «Сибирский берег»;
  • определить проблемы в развитии предприятия;
  • разработать конкурентную стратегию предприятия.

Объектом исследования является тольяттинский филиал компании «Сибирский берег» (брэнд «Кириешки»).

Предмет исследования – конкурентные стратегии предприятия.

При написании работы были использованы аналитический, статистический, экономический, экспертный, сравнительный методы исследования, а также моделирование.

В процессе написания работы были использованы методики анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз – SWOT-анализ; методика построения матрицы стратегий.

Проблема формирования конкурентных стратегий предприятия достаточно хорошо изучена и представлена в работах зарубежных авторов – Ф. Аналоуи, А. Карми, Ф. Котлера, Д. Пирса, Р. Робинсона и отечественных ученых – Л. Басовского, Н. Кабушкина, А. Тебекина и др.

В ходе написания работы были использованы труды по стратегическому
управлению, публикации в периодической печати и сети Интернет.

Информационной базой исследования послужила отчетность предприятия.

Практическая значимость работы состоит в том, что в ней представлены конкретные рекомендации, направленные на формирование конкурентной стратегии и повышения конкурентоспособности компании «Сибирский берег».

Структура работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия

1.1. Понятие конкурентной стратегии предприятия и процесс ее формирования

Стратегия – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижению. Для предприятия стратегия означает набор правил, приемов и методов, с помощью которых достигается цель, решаются конкретные проблемы и распределяются ресурсы^[1]. Формирование стратегии на предприятии зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится. В стратегии должны быть тесно увязаны цели и идеи их достижения. Формирование стратегии конкретного предприятия представляет уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов^[2].

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (см. табл. 1).

Таблица 1

Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия^[3]

Продолжение таблицы 1

Первый этап - это выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по организации работы над стратегией. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией^[4].

Второй этап включает формирование рабочих групп, которые будут заниматься подготовкой стратегических альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям: научно-техническое; экономическое; отношения с поставщиками и потребителями; социальное; экологическое. Основная задача рабочих групп состоит в формировании и оценке возможных стратегических альтернатив, обсуждении их с экспертами в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия^[5].

На третьем этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают наличие имеющихся на предприятии или в перспективе достаточных ресурсов^[6].

Основные задачи разработки стратегии предприятия: повышение контролируемой доли рынка; предвидение требований потребителя; выпуск продукции более высокого качества; обеспечение согласованных сроков поставок; установление уровня цен с учетом условий конкуренции; репутация и имидж предприятия^[7].

1.2. Виды конкурентных стратегий

Все многообразие стратегий объединяется в четыре основные группы: роста, ограниченного роста, сокращения и комбинирования.

Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассортимента продукции и производственной мощности. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой^[8]. Она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях. В стратегии роста уделяется особое внимание существующему потенциалу размера рынка. Одновременно идет поиск возможного расширения круга покупателей. Возможный рост продукции должен подкрепляться достаточным количеством ресурсов^[9].

Выделяют следующие основные стратегии роста: диверсификация; интеграция.

Стратегия диверсификации характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Необходимо также отметить, что диверсификация и при­обретение не синонимы. Приобретение может не привести к ди­версификации, а диверсификация, как указывалось в предыдущей главе, может быть достигнута и через внутреннее развитие. Существуют следующие причины, по которым компания мо­жет проявлять желание диверсифицироваться: необходимость получить некоторые особые навыки или ре­сурсы, которые значительно улучшают показатели существующе­го предприятия; желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании; необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств — это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (то есть таких, которые приносят много денежных средств); существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности; необходимость уравновесить компанию с высокой долей за­емных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована; возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности^[10].

Стратегия интеграции может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии^[11].

Наиболее типичным образом стра­тегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компа­нией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимо­сти. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие сли­яния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в дол­говременной перспективе сулит существенное увеличение дохода^[12]. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отме­тим следующие: горизонтальная интеграция может быть связана с характери­стиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост); увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба мо­жет усилить основные конкурентные преимущества; организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией; объединение может быть средством устранения товара, явля­ющегося близким заменителем; конкурент, которого хотят купить, может иметь значитель­ный дефицит финансовых ресурсов.

Вертикальная интеграция означает, что компа­ния расширяется в направлениях деятельности, связанных с про­движением товара на рынок, его реализацией конечному покупа­телю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступле­нием сырья или услуг (обратная).

Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов^[13].

Стратегии ограниченного роста придерживается большинство предприятий. Для такого варианта характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. Предприятия выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь^[14].

При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. Фактически для многих предприятий такой вариант означает путь к рационализации и переориентации. Основными вариантами такой стратегии могут стать: ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов предприятия; отсечение лишнего – отделение по каким-либо причинам некоторых подразделений или видов деятельности; сокращение и переориентация – сокращение операций до более управляемого и более прибыльного уровня^[15].

Комбинированная стратегия применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабильно, четвертые – сокращают масштабы производства. В зависимости от конкретного сочетания, выбранного подхода будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.

Функциональная стратегия предприятия представляет собой руководства для каждодневного управления основными производственными функциями: маркетинг, производство, финансы, исследование и разработка, сбыт^[16].

Рассмотрим конкретное содержание каждой функциональной стратегии.

В стратегии маркетинга должны быть разработаны и освещены такие вопросы: концепция стратегического маркетинга; функции и задачи отдела маркетинга; технология и результаты стратегической сегментации рынка; стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары предприятия; стратегия охвата рынков; стратегия разработки новых товаров; выбор ресурсной стратегии; стратегии стимулирования сбыта товаров; выбор стратегии рекламы товара; выбор стратегии развития предприятия на перспективу; разработка нормативов конкурентоспособности товаров^[17].