Файл: Современные проблемы финансов предприятий (Оперативное планирование деятельности предприятий).pdf

Иными словами, это пошаговое описание производственного цикла предприятия. Ниже схематично представлено определение потребности в основном капитале, оборотных средствах и рабочей силе.

При неудовлетворенности собственников и менеджеров результатами плана производства в целях оптимизации проекта необходимо пересмотреть результаты стратегии по данному инвестиционному проекту, плана маркетинга и производства. Только после этого можно переходить к рассмотрению сущности четвертого раздела «Финансовый план» бизнес-плана. ^[29]

В плане финансирования и инвестиций по горизонтали указывают источники финансирования:

а) собственные;

б) заемные;

в) привлеченные и т.п.;

Перечень источников зависит от специфики проекта.

По вертикали рассматриваются следующие направления инвестиций и расходов:

а) предварительные расходы;

б) инвестиции в основной капитал;

в) расходы на приобретение оборотных средств.

Предварительные расходы – это расходы на получение лицензии и сертификацию деятельности. ^[30]

Если под инвестиционный проект открывается новое предприятие, то имеют место расходы на его регистрацию и открытие счета в банке. Инвестиции в основной капитал включают в себя суммы, выделяемые на приобретение зданий, оборудования для оснастки производства.

Поступления показывают приток наличных средств, который должен пройти через расчетный счет или кассу предприятия при реализации инвестиционного проекта, выплаты – отток наличных средств. Показатели поступлений и выплат расписываются по месяцам. За каждый месяц выводятся сальдо поступлений и сальдо выплат.

Разница между сальдо выплат и сальдо поступлений составляет сальдо месячное. Сальдо накопительное планируемого месяца представляет собой сумму сальдо месячного текущего месяца и сальдо накопительного прошлого месяца. Если оно имеет положительное значение, значит, в этот период проект будет иметь запас ликвидности; если отрицательное, то по проекту возникнет кредиторская задолженность и не будет возможности рассчитаться по своим долгам в срок.

Если при расчете показателей этого документа у предприятия возникают отрицательные величины по строкам «сальдо месячное» и «сальдо накопительное», то необходимо уже на этапе планирования попытаться управлять ликвидностью.

Из этой ситуации можно выйти благодаря:

а) пересмотру условий оплаты за продукцию, представленных в договорах с покупателями;

---

б) поиску дополнительных источников поступлений (увеличение собственного капитала за счет наличных денежных средств), поиску наличного привлеченного капитала;

в) минимизации выплат путем поиска более выгодных поставщиков сырья и материалов, заключения более выгодных договоров на аренду имущества, снижения транспортных расходов и т.п. ^[31]

Последний документ в финансовой части бизнес-плана – это «Баланс предприятия». Если инвестиционный проект относится лишь к отдельному направлению деятельности предприятия, то баланс не составляют.

Прогнозируемый баланс составляют на начало и конец периода. На основе данных планового баланса рассчитывают показатели текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами, чтобы проверить удовлетворительность структуры баланса. ^[32]

На этапе планирования показателей баланса необходимо достичь их установленных значений, когда структура баланса признается удовлетворительной. В противном случае необходимо пересмотреть структуру активов и пассивов предприятия. После составления бизнес-планов инвестиционных проектов производится их ранжирование по срокам окупаемости и источникам финансирования.

Затем инвестиционные проекты встраиваются в текущую деятельность предприятия при составлении бюджета предприятия на планируемый финансовый год.

2.2. Бюджетирование как инструмент оперативного управления денежным хозяйством предприятия

Бюджет предприятия – это план его развития на финансовый год. Его структура должна соответствовать логике функционирования предприятия в рыночной экономике, т.е. охватывать последовательно проблемы маркетинга, производства и финансовой деятельности.

Единой методики составления бюджета пока не принято в РФ, хотя структура бюджета предприятия была рассмотрена в «Методических рекомендациях по реформе предприятий (организаций)», утвержденных приказом Министерства экономики России от 01.10.1997 г. № 118. ^[33]

В данных «Методических рекомендациях…» предлагается создать на предприятии сквозную систему бюджетов, состоящую из следующих функциональных бюджетов:

---

1) бюджет фонда оплаты труда;

2) бюджет материальных затрат;

3) бюджет потребления электроэнергии;

4) бюджет амортизации;

5) бюджет прочих расходов;

6) бюджет погашения кредитов;

7) налоговый бюджет.

На основе функциональных бюджетов разрабатывают сводный бюджет по предприятию. Его составляющими являются:

1) исходные прогнозные данные;

2) производственная программа;

3) баланс прибыли и убытков;

4) баланс предприятия;

5) отчет о движении денежных средств.

Сводный бюджет предприятия должен состоять из доходной и расходной частей.

Однако, на наш взгляд, такая структура бюджета является не совсем логичной, отчего ее нельзя эффективно применять на действующих предприятиях. Более приемлема структура бюджета, предложенная консалтинговой фирмой «Carana Corporation». Она уже нашла свое достойное место в качестве эффективного инструмента управления деятельностью предприятия. ^[34]

Согласно методике, предложенной этой фирмой, основной бюджет предприятия состоит из двух блоков:

1) операционного бюджета;

2) финансового бюджета. ^[35]

Операционный бюджет начинается с бюджета продаж и заканчивается составлением бюджета прибыли (убытков). Финансовый бюджет состоит из трех документов: инвестиционного бюджета, бюджета потока денежных средств и бюджетного баланса.

Для адаптации этой формы бюджета, принятой в США, к условиям российской экономической системы, по нашему мнению, бюджет прибыли (убытков) необходимо сделать частью финансового бюджета.

Включение бюджета прибыли (убытков) на американских предприятиях в операционный бюджет объясняется тем, что традиционные функции финансистов там ограничиваются управлением потоками денежных средств. В России финансовые службы предприятий занимаются формированием прибыли и денежных потоков.

Поэтому было бы логичнее пере- нести в состав финансового бюджета на российских предприятиях бюджет прибыли (убытков). От этого логика формирования основного бюджета нисколько не пострадает. Основной бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия на год в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. ^[36]

По оценкам специалистов, из-за того что предприятия не составляют годовые бюджеты, они теряют 20% своих доходов. Роль и место бюджетирования определяют его функции:

---

1) планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. Составление бюджета позволяет уточнить и детализировать стратегические планы;

2) коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп по предприятию в целом. Бюджет способствует выявлению слабых звеньев в организационной структуре, решению проблем коммуникации и распределения ответственности между исполнителями;

3) ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности;

4) контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

5) повышение профессионализма менеджеров.

Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений между центрами ответственности на предприятии. ^[37]

Работа по составлению бюджета включает в себя несколько этапов:

1) подготовку бюджетов на основе принятых форм;

2) согласование бюджетов, т.е. их первичную консолидацию и защиту в специальном бюджетном комитете;

3) вторичное согласование на уровне бюджетов структурных подразделений и всего предприятия;

4) утверждение бюджетов бюджетным комитетом;

5) исполнение бюджетов (помесячное);

6) скользящую корректировку бюджета на предстоящий период исходя из результатов исполнения за прошлые периоды;

7) контроль и анализ исполнения бюджетов.

Все этапы можно объединить в бюджетный цикл. Рассмотрим каждый из бюджетов подробнее на основе методики фирмы «Саrаnа Corporation». Бюджет продаж является первым документом. На его величину влияют следующие факторы:

1) объем продаж предшествующих периодов;

2) производственные мощности;

3) зависимость продаж от макроэкономических показателей: условий занятости, платежеспособности населения, уровня цен;

4) относительная прибыльность продукции;

5) изучение рынка, рекламная кампания;

6) ценовая политика;

7) качество продукции;

8) конкуренция;

9) сезонные колебания;

10) долгосрочные тенденции продаж для различных товаров. ^[38]

Прогноз продаж можно осуществлять с помощью четырех методов:

1) метод оценки торговыми работниками;

2) метод опросов потребителей, что позволяет выявить спрос на прогнозируемый период. «Слабым» местом является высокая вероятность неожиданных изменений рыночной конъюнктуры (например, появление новых товаров, на которые может переключиться внимание покупателей);

---

3) метод анализа временных рядов, который учитывает временные колебания величины продаж товара (например, цикличность и сезонность спроса);

4) методы эконометрического моделирования.

С их помощью связывают размеры продаж с макроэкономическими переменными (ростом или снижением ВВП, колебаниями курса национальной валюты), а также с отраслевыми данными (емкостью отраслевого рынка, уровнем конкуренции и т.п.). Согласно этим методам определяется диапазон изменения продаж.

Организационно бюджет продаж можно составлять тремя методами:

1) функциональным;

2) статистическими;

3) групповым принятием решений.

При функциональном методе информация о прогнозах стекается от руководителей отделов к директору по маркетингу, который является ответственным за точность прогноза (недостаток – высокая степень субъективности оценок).

Статистические методы (трендовый, корреляционный, регрессивный) позволяют составить прогноз на основе существующих тенденций развития, но не предвидеть возможные качественные изменения. Групповое принятие решений предполагает участие руководства компании, начальников планового отдела, снабжения, финансового отдела, отдела маркетинга. ^[39]

Достоинства метода – его простота и скорость, а недостаток – «распыление» ответственности. Бюджет продаж имеет график ожидаемых поступлений денежных средств от продаж, который будет входить в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц, второй и т.д., а какая перейдет в безнадежные долги.

Бюджет коммерческих расходов включает в себя расходы на рекламу, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги, расходы на упаковку, страхование, хранение, складирование грузов. Данный документ должен соотноситься с бюджетом продаж. Коммерческие расходы могут группироваться по таким критериям, как типы продукции, типы покупателей, география сбыта. Бюджет производства представляет собой план выпуска продукции в натуральных показателях.

Составляется он, исходя из бюджета продаж, и учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов составляется параллельно с ним), а также величину внешних закупок: Необходимый объем выпуска Запас готовой продукции на конец года Объем продаж за период Запас готовой _продукции . на начало периода = + – Бюджет производственных запасов содержит информацию для таких заключительных финансовых документов, как:

---