Файл: "Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации".pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 54
Скачиваний: 2
- В высокой степени потребность к достижениям выражена у 13% от общего количества опрошенных.
- В средней степени потребность к достижениям выражена у 38% от общего количества опрошенных.
- Низкая степень потребности к достижениям выражена у 49% от общего количества опрошенных.
Рис.5. Степень потребности
На основании данных показателей делается вывод о том, что:
- практически у половины сотрудников отсутствует потребность к достижениям;
- 38% проявляют среднюю степень;
- 13% стремятся к достижениям, ответственности и лидерству.
Для проведения оценки мнений сотрудников о качестве трудовой жизни было проведено анкетирование.
Полученная информация позволяет сделать следующие выводы:
- Большинство сотрудников 67% из числа опрошенных удовлетворены отношениями в коллективе в средней степени. 15 сотрудников удовлетворены отношением в коллективе в высокой степени, а остальные испытывают низкую удовлетворённость. Итак, можно смело говорить о том, что сотрудники «MCDONALD’S» в большинстве своем удовлетворены отношениями в коллективе. Больше половины сотрудников (55% из числа опрошенных) не довольны уровнем своей заработной платы.
- Большинство сотрудников довольны своим рабочим местом.
- Большинство (80% из числа опрошенных) отметили низкую степень удовлетворенности руководством, что, в первую очередь, говорит о плохих взаимоотношениях между руководством и персоналом.
- Большая часть сотрудников (60% из числа опрошенных) недовольна своей служебной карьерой. Многие из них просто не верят в возможность продвижения по карьерной лестнице.
Третий этап исследования – изучение удовлетворенностью работой и условий труда.
Непосредственно исследование удовлетворенности персонала проводилось с помощью специально разработанного опросника, включающего такие параметры, как удовлетворенность заработной платой, содержанием, организацией и условиями работы, графиком работы, политикой организации и руководства, климатом в коллективе, возможностью профессионального и карьерного роста и др.
Согласно опросу было выявлено, что 32% работников скорее не удовлетворены своей заработной платой и 22% точно указали на свою неудовлетворенность. Всего 6% опрошенных полностью удовлетворяет оплата их труда. 22% персонала скорее удовлетворены заработной платой, чем нет.
Что касается удовлетворенности режимом работы, то показатели выглядят следующим образом: 14% анкетируемых указали на то, что они полностью удовлетворены режимом своей работы, 12% - скорее удовлетворены, 4% опрошенных затруднились с ответом, вероятно, есть такая категория людей, которая не задумывается о возможности изменений режима работы, а принимает стандарт за правило. 42% опрошенных скорее не удовлетворены режимом труда и 2% указали на то, что они абсолютно не удовлетворены режимом своей работы.
Рис.6.
Можно сделать вывод, что в организации не продуман режим работы, который в целом является важным показателем текучести кадров для организации.
На основе проведенного анализа были выведены основные недостатки корпоративной культуры «MCDONALD’S»:
- Недовольство большинства персонала условиями работы;
- Нет обратной связи с руководством;
- Уважение и признание со стороны руководства осуществляется не в полной мере или вообще не осуществляется;
- В «MCDONALD’S» особых перспектив карьерного роста нет.
- Большая часть сотрудников не удовлетворены графиком работы.
На основе проведенного выше исследования системы персонала организации «MCDONALD’S» можно сделать вывод, что система мотивации персонала нуждается в совершенствовании с учетом инновационных подходов в кадровом менеджменте.
Все виды нематериального стимулирования и мотивации существуют разрознено и не согласованно. Нет единой системы нематериального стимулирования. Поэтому в основе проекта мероприятий по повышению мотивации работников лежит создание единой системы нематериального стимулирования.
Важное условие успешности использования социально-психологических методов стимулирования персонала – открытость и доверие между руководителями и подчинёнными. Исходя из этого, необходимо создать следующие условия в трудовой деятельности сотрудников:
- наладить постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации в организации;
- наладить информирование об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях успешности их реализации;
- наладить поддержание благоприятного психологического климата в коллективе путём развития системы управления конфликтами;
- ограничить взаимодействия конфликтующих сторон;
- начать применять координационные механизмы в работе коллектива;
- установить общеорганизационные комплексные, совместные цели для сплочения коллектива;
- создать системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения.
Размер полученной прибыли в «MCDONALD’S» в большей степени зависит от того, насколько эффективно работают свинг-менеджеры «MCDONALD’S». Поэтому рекомендовано усовершенствовать систему премирования данной категории работников. А именно:
1. Выплачивать свинг-менеджерам «MCDONALD’S ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:
- за наибольший объем реализованной продукции в денежном выражении - (альфа + 2бета) руб.;
- за второй по величине объем реализованной продукции в денежном выражении - (альфа + бета) руб.;
- за третий по величине объем реализованной продукции в денежном выражении - (альфа) руб.
2. Выплачивать Свит-менеджерам «MCDONALD’S» ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:
- за наибольший объем реализованной продукции в денежном выражении - (альфа + 3бета) руб.;
- за второй по величине объем реализованной продукции в денежном выражении - (альфа + 2бета) руб.
3. Выплачивать кассирам «MCDONALD’S» ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:
- за наибольший объем реализованных сопутствующих товаров в денежном выражении - (альфа + бета) руб.
В качестве результата проведения указанных мероприятий можно отметить:
- усовершенствование действующих технологий по анализу деятельности на рабочем месте/должности;
- повышение уровня организации обучения, развития и мотивации (по материальному и нематериальному стимулированию) персонала;
- усовершенствование организации профессионального развития ведущих специалистов и введение новых функций отдела кадров: поиск и отбор квалифицированных кадров, комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности.
Успешные организационные изменения зависят от того, как руководство понимает роль и значение организационной культуры и какой вклад она вносит в успешную и эффективную деятельность предприятия. Ведь именно от неё зависит успех долгосрочных и краткосрочных стратегических целей.
Другое направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда. Она содержит в себе следующие компоненты:
- постановка целей;
- применение гибких графиков;
- улучшение условий труда.
Грамотная постановка целей следующим образом влияет на работу организации:
- повышает эффективность труда;
- задаёт рациональную технологию труда;
- исключает ошибки трудовой деятельности.
Пользуясь теорией и практикой в области стимулирования сотрудников можно предложить рекомендации по совершенствованию стимулирования труда работников «MCDONALD’S».
Проанализировав существующую систему стимулирования в «MCDONALD’S», можно сделать вывод, что для повышения качества работы персонала необходимо совершенствование системы нематериального стимулирования. Выявленные проблемы позволяют предложить некоторые мероприятия по улучшению системы нематериального стимулирования «MCDONALD’S», которые представлены в таблице.
Таблица 4 - Основные мероприятия по совершенствованию системы нематериального стимулирования в организации
Проблемы |
Мероприятия, направленные на решение выявленных проблем |
Ответственные за подготовку и проведение мероприятий |
Отсутствие сплоченности коллектива «MCDONALD’S» |
Смотр-конкурс профессионального мастерства |
Заместитель руководителя, начальники отделов, менедже по персоналу |
Неудовлетворительные условия труда «MCDONALD’S» |
Оборудование комнаты отдыха |
Руководитель, начальники отделов, менеджер по персоналу |
Отсутствие обратной связи о результатах деятельности «MCDONALD’S» |
Коллективные совещания, собрания, празднование Дня работника обшественного питания |
Руководитель, начальники отделов, менеджер по персоналу |
В целях повышения заинтересованности персонала «MCDONALD’S» к трудовой деятельности рекомендуется ежегодно проводить Смотр-конкурс профессионального мастерства среди коллектива.
Правильная организация труда рабочего места благотворно скажется на эффективности работы «MCDONALD’S». Лучший вариант для отдыха сотрудников – создание уютной комнаты отдыха. Важно учесть интерьер и отделку помещения. Проведение Дня работника является ежегодным массовым мероприятием. Праздники – важная часть деятельности любой организации. Праздничные мероприятия и корпоративные праздники побуждают людей быть более лояльными к своей компании и дают много положительных эмоций.
Таким образом, разработанные мероприятия нацелены на поддержание «здорового» корпоративного климата в коллективе, снижение текучести персонала, формированию сплоченности и лояльности коллектива и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, руководством и подчиненными. Внедрение этих мероприятий предусматривает нормативно-правовое и документальное сопровождение.
Непосредственный процесс внедрения мероприятия «Смотр-конкурс профессионального мастерства» делится на пять этапов:
- Подготовительный этап.
- «Запуск» смотра-конкурса.
- «Финишная прямая».
- Проведение смотра-конкурса.
- Подведение итогов смотра-конкурса.
Смета расходов на предлагаемые мероприятия представлена в таблице.
Таблица 5 - Затраты на мероприятия в тыс. руб.
Статьи затрат |
Смотр-конкурс проф. мастерства |
День работника обественного питания |
Оборудование комнаты отдыха |
Накладные расходы для организации выступления команд |
20,0 |
– |
– |
Оформление фудкорта и музыкальное сопровождение |
23,0 |
– |
– |
Услуги фотографа и видеооператора |
20,0 |
– |
– |
Подарки, сувениры, дипломы |
55,0 |
– |
– |
Канцелярские расходы |
– |
2,5 |
– |
Оформление площадки для празднования |
– |
12,0 |
– |
Тамада и музыкальное сопровождение |
– |
22,5 |
– |
Подарки и грамоты |
– |
17,0 |
– |
Расходы на фуршет |
– |
50,0 |
– |
Ремонт помещения |
– |
– |
50,0 |
Услуги дизайнера |
– |
– |
15,0 |
Покупка мебели и оборудования |
– |
– |
133,0 |
Итого |
118,0 |
104,0 |
198,0 |
В качестве социальных приемов совершенствования нематериального стимулирования можно предложить также:
- подарки ко дню рождения;
- похвала и поддержка со стороны руководителя;
- похвала и поддержка со стороны коллектива;
- престижность труда;
- размеры и планировка служебного кабинета;
- подарки к праздникам, юбилеям.
Пример расчета затрат на социальные приемы повышения стимулирования труда приведены в таблице
Таблица 6 - Расчет затрат на социальные приемы повышения мотивации труда персонала в «MCDONALD’S» в тыс. руб.
Социальные приемы воздействия |
Сумма |
Новогодние подарки для детей в возрасте до 14 лет |
35 000 |
Юбилеи работников |
20 000 |
Подарки к праздникам |
40 000 |
Итого |
95 000 |
Рассчитаем предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий в таблице.
Таблица 7 - Предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий
Предлагаемые мероприятия |
Предполагаемый эффект |
|
Для организации |
Для персонала |
|
Премирование |
Повышение производительности труда |
Заинтересованность в результатах труда |
Доплата за стаж |
Закрепление работника в организации |
Заинтересованность в продолжении работы на предприятии, чувство уверенности в будущей работе |
Призы, похвала |
Лояльность работников |
Стимул побуждения к эффективному труду |
Причастность к делам трудового коллектива |
Улучшение работы в группе |
Удовлетворение трудовой деятельностью |
Подарки на праздники |
Повышение авторитета у работников |
Признательность к вниманию руководства |
Считаю, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Следующим шагом будет разработка графика сменности. В нем вы должны для каждого сотрудника, в отношении которого вводится суммированный учет, определить время начала и окончания работы, продолжительность смены, время междусменного отдыха. Обычно на каждый учетный период составляется свой график. Однако если его содержание не меняется, можно на все учетные периоды утвердить единый график сменности.