Файл: "Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации".pdf

Работу контролирует консультант по производству, он решает все вопросы, связанные с внешней средой. За весь персонал отвечает директор. Он следит и контролирует всю работу внутри. Заместитель директора – это первый ассистент директора. Все направления координируют вторые ассистенты.

В McDonald's существуют несколько направлений:

1. Обучение
2. MR
3. Безопасность пищи
4. Маркетинг и реклама

Направление обучение – это обучение всех работников McDonald's. Со временем его обучают на все позиции в (гриль, тостер, прилавок, фритюр и т. д.). Второй ассистент обучения должен отслеживать, чтобы работников во время обучали на все позиции. Он занимается развитием работников и инструкторов McDonald's. Чтобы развивать работников, для них заводят прогресс-листы. В них указано, что должен знать каждый работник и инструктор.

Обучение работников в McDonald's проводят инструктора, их для этого специально обучают.

Направление MR – это кассовая комната. Второй ассистент контролирует, как считывают кассы, сдают инкассированные деньги в банк. Следит за работой всех кассовых аппаратов. Контролирует сумму денежной наличности в сейфе.

Направление безопасность пищи – это направление отвечает за безопасность пищи. Следит, чтобы мясо дожаривалось, продукты хранились в нужных температурных режимах, оборудование работало исправно. Контролирует правильность заполнения бланков безопасности пищи. «MCDONALD’S» всегда следит за безопасностью пищи и уделяет этому много внимания. Начиная от выбора качественного поставщика сырья до правильности процедур в McDonald's, которые выполняют работники.

Направление маркетинг – это направление отвечает за рекламу в McDonald's. Все рекламные материалы приходят из головного офиса компании, а второй ассистент отвечает за правильное расположение рекламы. Контролирует как хозяйки общаются с детьми.

Каждому второму ассистенту помогают свинг-менеджеры и свит-менеджеры. Им дают задания по своему направлению, которые они выполняют.

Организационную структуру можно считать функциональной, но имеет свои минусы: каждый второй ассистент только занимается своим направлением, когда возникает вопрос по этому направлению, а этого ассистента нет в McDonald's, его никто не может решить.

В компании также есть карьерный рост, все менеджеры и директора McDonald's вышли из простых работников. Переходя на каждый новый уровень, работники проходят специальные классы. Где получают теоретическую базу. Компания очень много внимания и денег уделяет обучению персонала.

---

Основные задачи управления предприятием «MCDONALD’S» являются: поступательное и динамичное развитие; повышение капитализации предприятия; получение высокой и стабильной прибыли.

Проведем анализ численности работников по некоторым категориям:

1. По категориям (см. рисунок 3):
2. руководители организации - более 10%;
3. специалисты - около 85%;
4. обслуживающие работники – около 5%.
5. По образованию (см. рисунок 2):
6. высшее – 78%;
7. среднее профессиональное – 15%;
8. начальное профессиональное – 2%;
9. среднее – 5%.
10. По возрасту (см. рисунок 2):
11. до 30 лет – 40% (бухгалтера, специалисты);
12. 30 – 50 лет – 45% (в основном ведущие и старшие специалисты);
13. Старше 50 лет – 15% (обслуживающий персонал).

Рис.2. Численность работников по категориям

Рис.3. Качественный состав работников по образованию

Рис.4.Состав работников по возрасту

Эффективное использование потенциала работников включает:

1. совершенствование работы с персоналом;
2. планирование работы с персоналом;
3. развитие квалификации работников;
4. поддержка квалификации работников;
5. поддержка способностей работников;
6. развитие способностей работников.

Основными задачами кадровой службы в компании:

1. мощная кадровая политика;
2. создание необходимых условий для творческой деятельности сотрудников;
3. создание необходимых условий для инициативной деятельности сотрудников;
4. совместная разработка социальных и материальных стимулов с финансово-экономической службой;
5. взаимодействие с профсоюзным комитетом по вопросам медицинского обслуживания, организации общественного питания, развития спорта и физкультуры, социальной защиты отдельных категорий сотрудников.

В «MCDONALD’S» разработано и реализуется большое количество учебных программ. Они, прежде всего, ориентированы на:

1. специальную профессиональную подготовку
2. специальную управленческую подготовку
3. развитие необходимых навыков в работе.

Новая программа обучения и подготовки персонала затрагивает все уровни сотрудников.

«MCDONALD’S» уделяет большое внимание обучению руководящего звена. Все руководители среднего и высшего уровней должны проходить оценку по корпоративной модели управленческих компетенций.

---

Общепринятые нормы и ценности «MCDONALD’S» расписаны в так называемом Кодексе корпоративной этики, который включает в себя обязательные правила поведения всех сотрудников. При приеме на работу сотрудники подписывают «Декларацию о согласии с этическими нормами».

Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, который:

1. облегчает процесс вхождения в должность;
2. адаптирует к новой корпоративной культуре.

Существует так называемая «Книга новичка» - интерактивное медиа-издание, которое содержит необходимую информацию для сотрудников. В некоторых территориальных филиалах проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, которые имеют продолжительный опыт работы.

Основной инструмент внутренних коммуникаций - Интернет-портал, который содержит следующие компоненты:

1. рубрика по ПСС;
2. разделы структурных подразделений;
3. внутренние информационные документы;
4. внутренние нормативные документы.

Внутренний портал - самый важный канал обратной связи в системе «Сотрудник –> менеджмент».

В «MCDONALD’S» действует система подготовки кадрового резерва. В её основе – ключевые компенсации. Для перспективных сотрудников эксперты по карьерному развитию разрабатывают индивидуальные специальные планы, позволяющие:

1. раскрыть трудовой потенциал;
2. занять должность в соответствии со своими навыками и умениями.

Анализ обеспеченности «MCDONALD’S» рабочей силой осуществляется сопоставлением плановых и фактических данных о численности работников. Информация о численности работников «MCDONALD’S» сведена в таблицу (см. Таблица 1.).

Таблица 1 - Информация о численности работников «MCDONALD’S»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднесписочная численность, чел.	27	25	21
принято	6	3	7
выбыло	5	7	9
Коэффициент текучести	58 : 1105 x 100 = 5,2%	69 : 1073 x 100 = 6,4%	76 : 1017 x 100 = 7,4%

Показатель текучести персонала считается одним из наиболее распространенных критериев, по которым оценивают эффективность работы кадровых служб. Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

---

Для начала определимся с данным понятием. На практике часто под текучестью персонала подразумевается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Этот показатель вычисляется по формуле:

,

где - текучесть персонала;

- количество уволившихся из компании за определенный период;

Р - среднесписочная численность за тот же период.

Таблица 2 - Расчет коэффициента текучести персонала «MCDONALD’S»

на период с 2014 по 2016 г.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднесписочная численность, чел.	27	25	27
принято	6	3	7
выбыло	10	13	15
Коэффициент текучести	10 : 27 x 100 = 37%	13: 25 x 100 = 52%	15 : 27 x 100 = 55%

Как видим текучесть персона достигла максимальных границ.

На первый взгляд текучесть персонала наносит организации только ущерб. Но всегда ли это исключительно негативное явление, влекущее для нее чрезмерные затраты и потери? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные «оздоровляющие» функции.

Естественная текучесть (3 - 6% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых «исправительных» мер со стороны руководства и кадровой службы. Высокая (излишняя) текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Из таблицы видно, что текучесть кадров увеличивается ежегодно. Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом людей разваливаются сложившиеся связи в коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

Для выявления истинных причин увольнения можно использовать либо устную беседу, опрос или интервью, либо анкетирование. Устный метод может принести больше результатов, поскольку личный контакт предполагает большую степень доверия. В этом формате все зависит от умения HR-менеджера ненавязчиво, но эффективно выяснить актуальную причину увольнения. Письменный способ тоже может быть весьма результативным, особенно если анкетирование предполагает анонимность, однако такой метод не может предусмотреть всех нюансов, которые от случая к случаю не повторяются. Лучше предложить увольняющемуся оба варианта опроса на выбор.

---

Во время опроса необходимо следовать требованиям морали и не задавать провокационных вопросов слишком личного или даже интимного содержания. Иногда желательно ограничиться несколькими обязательными формальными вопросами: лучше, если собеседник проявит ответную инициативу и поделится чуть большим, чем в начале общения был готов рассказать.

1.2. Оценка эффективности мотивации персонала в организации.

Для оценки качества трудовой жизни сотрудников «MCDONALD’S» была использована методика Ю.М. Орлова. Она позволила определить:

1. ведущие мотивы (или потребности) работников;
2. выявить степень выраженности потребности каждого работника в достижении успеха.

Работникам «MCDONALD’S» была предложена анкета с вопросами. Она была разработана, чтобы выявить и определить степень удовлетворения факторами, влияющими на качество трудовой жизни.

В опросе приняли участие 10 работников.

Сначала сотрудники проходили тест потребностей М.Ю.Орлова. Он помог выявить, какие потребности определяют поведение сотрудников, какие мотивы являются ведущими.

Таблица 3 - Результаты проведенного анкетирования

факторы труда	низкая степень удовлетворенности, чел.	средняя степень удовлетворенности, чел.	высокая степень удовлетворенности, чел.
отношения в трудовом коллективе	2	3	5
размер оплаты труда	1	7	2
рабочее место	˗	6	4
руководство предприятия	˗	7	3
служебная карьера	9	1	˗

Второй этап исследования – подробное изучение потребности достижения. Была использована методика Ю.М.Орлова (см. Приложение…).

В исследовании степень потребности в достижении разделена на три уровня:

1. Высокая (17-23 балла по итогам теста);
2. Средняя (9-16 балла по итогам теста);
3. Низкая (1-8 балла по итогам теста).

На основе проведенного тестирования были сделаны следующие выводы:

---