Файл: "Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации".pdf
Добавлен: 19.06.2023
Просмотров: 62
Скачиваний: 2
На 3 этапе определяется перечень инструментов мотивации персонала, которые могут быть применены для данной организации и для каждого конкретного подразделения. Прежде всего, интерес вызывают инструменты, которые можно непосредственно привязать к результатам труда сотрудника, это такие инструменты, как бонусы, премии, похвала и т.п. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения - это отражение конкретных результатов труда. Косвенные инструменты мотивации, такие как возмещение дополнительных расходов, корпоративные мероприятий и др. используются для повышения уровня лояльности сотрудников к компании, для привлечения и удержания сотрудников, повышения их удовлетворенности от работы, уменьшения текучести кадров. Такие инструменты прямо не связаны с результатами деятельности каждого конкретного сотрудника. Выбор того или иного инструмента косвенного стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров - предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).
На 4 этапе необходимо определить общую оценку эффективности каждого сотрудника. В случае, если для сотрудника установлен 1 показатель KPI задача существенно упрощается и вся оценка сводится к расчету данного показателя. Однако в случае наличия нескольких показателей KPI необходимо разрабатывать методику оценку эффективности деятельности сотрудника. При этом необходимо учитывать степень важности каждого показателя и процент его выполнения.
На 5 этапе устанавливается взаимосвязь между достигнутой оценкой эффективности деятельности сотрудника, инструментом мотивации и его размером. Одна из основных целей создания системы мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования необходимо увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности - KPI. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования, либо использовать иные инструменты мотивации (доска почета, похвала и т.п.).
1.2. Влияние KPI-мотивации на показатели деятельности организации.
Разработка системы управления на базе KPI основывается на ряде бизнес-технологий, среди которых следует выделить управление по целям (Management by Objectives (MBO)) и управление эффективностью (Business Performance Management (BPM)). Отмеченные технологии объединяют следующие принципы, которыми целесообразно руководствоваться при разработке системы KPI: системность, смартизованность, сбалансированность.
Системность. Предполагает четкую постановку стратегических, операционных, проектных целей и задач различным категориям персонала. Причем цели могут ставиться как отдельно на уровне компании, подразделений, конкретных исполнителей, так и декомпозироваться с верхнего уровня на уровень нижестоящих исполнителей.
Смартизованность. При постановки целей и задач учитываются принципы SMART[2]:
Specific - цели должны быть конкретными и учитывать специфику компании, подразделения, функционал конкретных исполнителей.
Measurable - измеримые. Для целей должны быть определены понятные для персонала показатели их достижения.
Achievable - цели должны быть достижимые и реалистичные. Ничто так не демотивирует персонал, как постановка неисполнимых целей. У персонала должны быть инструменты для управления поставленными целями или задачами (ресурсы, время, информация, знания, компетенции и др.).
Result-oriented - ориентация на результат, а не на усилия или участие в процессе. В результате выполнения цели, задачи должен быть получен заранее определенный объективный результат.
Time-based - установка четких временных ориентиров для целей.
Сбалансированность. Стратегические и операционные цели должны быть сбалансированы. Причем технология BPM предполагает сбалансированность и согласованность процессной структуры, функционального дизайна и организационной структуры компании со стратегическими и операционными целями.
Например, для достижения сбалансированности стратегических целей может использоваться сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard (BSC)), которая предполагает планирование и контроль исполнения показателей в финансовой, клиентской, процессной проекциях, а также в проекции развития.
Примерами целевых показателей в финансовой проекции может быть чистая прибыль, рентабельность активов, получаемый доход, выручка от новых магазинов. Клиентская проекция ориентирована на задачи маркетинга, продаж, производства, качества, технологов и может включать показатели освоения новых сегментов рынка, привлечения новых клиентов, вывода новых продуктов или услуг, ввода новых объектов. Процессная проекция предполагает развитие, оптимизацию, реинжиниринг процессов, функционала, необходимого для выполнения стратегических и операционных целей компании. Проекция развития включает проектные цели в области обучения и развития персонала, в том числе и внедрение системы мотивации на базе KPI. Проектными целями могут быть показатели выполнения как вех проекта, так и проекта в целом.
Успешность внедрения KPI не зависит от численности персонала. Важно, чтобы выполнялось другое условие – достигнута определенная зрелость бизнеса и существует адекватная учетная система. Кто-то из классиков управления сказал, что мы не можем управлять тем, что не можем посчитать. KPI – это счетные показатели эффективности. Они могут быть количественными (деньги, люди, время, единицы товара, тонно-километры и пр.), могут быть качественными (баллы, рейтинг и др.), но KPI обязательно должны быть счетными, чтобы обеспечить объективность и сравнимость данных.
Эффективность системы KPI будет заметна при реализации проектов по существенному масштабированию бизнеса, диверсификации продукта, выходу в регионы, увеличению на порядок своей рыночной доли и т. д.
Система KPI работать не будет, если[3]:
руководство компании не принимало участия в построении дерева целей;
KPI разработаны неверно – не учтены все необходимые индикаторы достижения цели;
KPI нельзя посчитать из-за отсутствия данных в системе учета, или из-за их недостоверности, или из-за субъективности их оценки;
KPI внедрены не во всех подразделениях; в этом случае систему управления перекосит (скажем, на мебельной фабрике цех по производству досок перевыполнил план и ждет премию, но цех по производству шурупов план недовыполнил, поэтому готовой мебели нет, а значит, предприятие не получило прибыль и выплачивать премии не из чего);
KPI не привязаны к системе мотивирования;
KPI привязаны к системе мотивирования, но при этом не учтены личные цели (мотивация) сотрудников, для которых установлены KPI; д
остижение KPI и выплату за них бонуса разделяет период времени больше чем три месяца – люди просто устанут ждать и перестанут связывать правильность своих действий с получаемым вознаграждением; если проекты в компании длинные, то KPI (и бонус за их выполнение) стоит привязывать не только к финальным результатам проекта, но и к промежуточным этапам.
KPI – непростой инструмент, поэтому методику нужно разъяснить всем пользователям заранее, чтобы была возможность попробовать в тестовом режиме, задавать вопросы, подискутировать о ее пользе и вреде.
Часто корпоративная культура рассматривается персоналом как надуманный, абстрактный атрибут, о котором все говорят, которым, вроде, нужно заниматься, но получаемый конкретный результат непонятен. Так происходит по многим причинам, но в том числе и потому, что персонал не видит связи между заявленными ценностями, корпоративными атрибутами и своими повседневными задачами.
Система KPI повышает управляемость компании и создает предпосылки для укрепления корпоративной культуры за счет четкой постановки целей на всех уровнях, за счет делегирования полномочий и закрепления ответственности, за счет улучшения коммуникаций, повышения вовлеченности персонала в процесс управления компанией, подразделениями, проектами.
Опыт показывает, что внедрение системы KPI редко противоречит корпоративной культуре компании.
Встречается сопротивление персонала, обусловленное нежеланием перемен. В этом случае надо обучать персонал, доказывать преимущества системы мотивации на базе KPI[4].
Не надо забывать, что внедрение целевого управления, системы мотивации на базе KPI - это уже опробованные бизнес-технологии и при их внедрении необходимо четко представлять риски, с которыми может столкнуться компания, и учитывать их при внедрении. Такими мероприятиями могут быть: обучение персонала, включая руководство компании, доработка контуров учета, управленческой отчетности, регламентирующей базы, коммуникаций, включая разработку системы признания и поощрения за эффективные идеи и рацпредложения.
Кроме оптимизации показателей премирования, возможно внедрение других элементов бизнес-технологии Business Performance Management. Например, улучшение системы стратегического и операционного планирования и контроля исполнения, оптимизации бизнес-процессов, сокращения затрат, минимизации потерь, разграничения зон ответственности и уточнения выполняемого сотрудниками функционала, повышения вовлеченности персонала и других проектов изменений.
В настоящее время набирает популярность технология ценностного управления, получившая название Winning the Hearts (зажечь сердца людей), направленная на повышение вовлеченности и эффективности персонала. Зарубежный опыт свидетельствует, что сотрудники, понимающие и разделяющие ценности компании (в которых учитываются личные ценности сотрудников), любящие свою компанию и выполняемую работу, показывают более высокую производительность труда. В таких компаниях низкая текучесть персонала, постоянно выполняются высокие целевые показатели, персоналу интересно работать в таких компаниях. Другими словами, система KPI - это только начало преобразования компании.
ГЛАВА 2.АНАЛИЗ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Анализ системы мотивации, кадрового состава организации, фонда оплаты труда.
Фастфуд-сети — прибыльный бизнес, обороты которого насчитывают сотни миллиардов долларов. Существует по меньшей мере 10 глобальных и сотни локальных сетей заведений быстрого питания. Потребителей привлекают скорость обслуживания, вкус блюд и просто мода. Их не смущает, что диетологи и медицинские работники всего мира называют такую пищу вредной для здоровья, а интернет заполнен статьями и документальными фильмами на эту тему. Можно говорить о феномене сетей быстрого питания и об этике построения бизнеса в этом направлении.
23 января 2016 года корпорация McDonald’s опубликовала результаты своего бизнеса за четвертый квартал и закончившийся 2015 год.
Результаты за 2015 год:
- Снижение сравнительных продаж на 1%, что отражает отрицательный гостевой трафик во всех основных сегментах.
- Уменьшение консолидированной выручки на 2%.
- Снижение консолидированной операционной прибыли на 9%, главным образом из-за проблем с поставщиками в регионе APMEA (Азия / Тихий океан, Ближний Восток и Африка) и слабой операционной деятельностью в США.
- Разводненная прибыль на акцию $4.82, уменьшение на 13%.
- Акционерам выплатили $6.4 миллиарда в виде дивидендов и обратного выкупа акций.
Результаты за четвертый квартал 2015 года:
- Снижение глобальных сравнительных продаж на 0,9% по той же причине, что и снижение аналогичного годового показателя.
- Снижение консолидированной выручки на 7%.
- Снижение консолидированной операционной прибыли на 20%.
- Разводненная прибыль на акцию $1.13, снижение на 19%.
- Акционерам выплачена сумма $1.8 миллиарда в виде дивидендов и обратного выкупа акций.
На данный момент McDonald's остается самой узнаваемой в мире франшизой быстрого питания. По статистике, в сети работал каждый восьмой американец. Кроме того, это один из мировых лидеров по количеству заведений, уступающий в этом отношении лишь Subway. Однако в последние несколько лет все чаще появляется информация о снижении прибыли сети, что, по мнению аналитиков, свидетельствует о кризисе бренда и усталости аудитории от его продукции.