Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Анализ кадровой стратегии организации на примере ОАО «ЛИТ - ФОНОН»).pdf

Таким образом, кадровое планирование включает в себя проведение оценки трудовых ресурсов, прогнозирование потребности в трудовых ресурсах в будущем, разработку программы привлечения трудовых ресурсов.

Рис.1. Этaпы фoрмирования кaдровой стратегии организации

Прогнозирование потребности в трудовых ресурсах осуществляется на основе из долгосрочных и краткосрочных целей развития организации. По итогам этой оценки разрабатывается штатное расписание предприятия, где указывается планируемое количество работников и оцениваются возможности организации по оплате их труда. Затем эти данные сопоставляются с фактическим кадровым составом, выявляется потребность в дополнительном наборе рабочей силы.

2. Подбор персонала. В процессе подбора кадров осуществляется создание резерва трудовых ресурсов на основные должности, имеющиеся на предприятия. Выделяют внешние и внутренние источники набора персонала. Внешние источники набора включают объявления в печатных изданиях, использование услуг кадровых агентств, направления на обучение работников. Внутренние источники набора предполагают привлечение работников из своей организации путем их продвижения и развития. При этом продвижение работников повышает заинтересованность работников в результатах своего труда.

3. Отбор персонала – это процесс выбора наиболее подходящих сотрудников из общего числа кандидатов на должность с учетом их профессиональной пригодности способностей.

4.Система адаптации персонала. Возможность закрепления работника в организации и продолжительность его работы во многом определяются условиями его адаптации на новом рабочем месте и в коллективе. Соответственно, возникает необходимость в разработке и развитии системы адаптации новых сотрудников.

Различают адаптацию молодого специалиста (первичная адаптация) и адаптацию работника к новому месту работы, должности в рамках существующей организации (вторичная адаптация).

5. Мотивация труда персонала. Каждый человек осуществляет какую-либо деятельность только для того, чтобы удовлетворить свои потребности. Осуществление деятельности возможно только при наличии у человека мотива, то есть того, ради чего осуществляется эта деятельность.

6. Оценка деятельности персонала – это определение степени эффективности труда сотрудников.

Создание системы оценки персонала – это не только вопрос внедрения технологий или выбора методов. Важно понимать, в каком корпоративном контексте внедряется оценка, учитывать особенности корпоративной культуры и многие другие обстоятельства делового оборота в организации.

7. Обучение и развитие персонала. Руководители компаний внедряют различные методы и системы обучения своих сотрудников, повышая тем самым их карьерные и профессиональные возможности.

Итак, субъекты управления персоналом играют ведущую роль в обеспечении конкурентоспособности и успешности деятельности организации.

Субъекты управления персоналом – это, прежде всего, руководство организации и ее кадровая служба, представляющая собой условное наименование совокупности подразделений и должностных лиц организации, в основные трудовые обязанности которых входит реализация функций управления персоналом. К их числу относится отдел кадров, отдел производственного обучения, отдел социального развития, отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и т.п.

Таким образом, основные элементы корпоративной кадровой стратегии включают планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение персонала. Каждый из элементов связан с остальными, и поэтому его эффективность зависит не только от уровня организации деятельности отдельного элемента, но и от уровня организации других элементов. Кадровая стратегия, оказывая непосредственное влияние на конкурентоспособность предприятия, является неотъемлемым фактором его эффективности. Одним из ведущих аспектов кадровой стратегии является организационно-штатная стратегия предприятия, которая оптимизирует количество персонала и его квалификационный уровень.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии организации на примере ОАО «ЛИТ - ФОНОН»

2.1. Общая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Лит-Фонон», являющееся правопреемником ОАО «Фонон», - ведущая фирма России и СНГ в области разработки и изготовления пьезоэлектрических приборов стабилизации частоты – кварцевых генераторов и резонаторов. ОАО «Лит-Фонон» с 1964 года по 2004 год выполняло функции по ведению международного секретариата технического комитета №49 «Пьезоэлектрические и диэлектрические устройства для стабилизации и селекции частот» Международной электротехнической комиссии (МЭК), в сферу деятельности которого входил выпуск международных стандартов.

История общества начинается с 1937 года с организации первой в СССР пьезокварцевой лаборатории, которая, развиваясь, последовательно становилась ЦНИЛП (Центральной научно-исследовательской лабораторией пьезотехники), НИИПТ (Научно-исследовательским институтом пьезотехники) и НИИ «Фонон», как головной Научно-исследовательский институт Научно-производственного объединения «Фонон» (НПО «Фонон»), в которое входили: НИИ «Элпа» г. Зеленоград, НИИ «Элто» г. Душанбе, заводы – «Морион» г. Ленинград, «Метеорит» г. Москва, «Метеор» г. Волжский, «Кристалл» г. Южно-Уральск, «Импульс» г. Черкассы, «Алмос» г. Ленинабад и ряд других. В 1992 году НИИ «Фонон» преобразован в АООТ «Фонон», в 1997 году – в ОАО «ФОНОН», в 2002 году – в ОАО «Лит-Фонон».

Особенностью фирмы является разработка и изготовление микроминиатюрных, в том числе для поверхностного монтажа, кварцевых генераторов и резонаторов с высокой стабильностью по частоте в широком диапазоне частот, обеспечивающих жесткие требования при механических, климатических и радиационных внешних воздействиях в соответствии с современными требованиями.

Кварцевые генераторы и резонаторы, изготавливаемые ОАО «Лит-Фонон», обладают повышенной надёжностью: резонаторы РК22М, РК46, РК62М, РК319 и генератор ГК56-П успешно выдержали испытания на гамма-процентный ресурс при повышенной температуре (+85°С) в течение более 100 000 часов.

Организационная структура предприятия ОАО «Лит-Фонон» в Приложении 1.

Отдел технического контроля (ОТК) осуществляет контроль качества продукции на всех стадиях её жизненного цикла, начиная с входного контроля поступающих на предприятие материальных ресурсов (материалов, полуфабрикатов, покупных комплектующих изделий и т.д.) и заканчивая проведением предъявительских и приёмо-сдаточных испытаний готовой продукции.

Служба главного технолога в своем насто­ящем виде на предприятии сформировалась далеко не сразу. В первые годы существова­ния предприятия продукция производилась еди­ничными экземплярами и мелкосерийно, поэтому с задачами технологов, сопровождаю­щих производство, в то время справлялся кон­структорский отдел. С развитием и усложне­нием производства, с увеличением объемов

В настоящее время механический цех располагается на двух площадках и включает в себя шесть участков — механический, слесарный, участок полимерных порошковых покрытий, участок многослойных лакокрасочных покрытий, а также участки сварки и промывки. Одна часть механического цеха располагается в переулке Мотальном (д. 8), вторая — самый крупный новый цех — на территории бывшего завода электромонтажных инструментов. Механический цех для серийного производства оснащен самым современным металлорежущим оборудованием: высокопроизводительными трех-, пяти- и семикоординатными станками с ЧПУ, станками лазерной и гидроабразивной резки, токарными автоматами с ЧПУ, электроэрозионными станками, листогибочным и галтовочным оборудованием. Резка листов металла производится на лазерном центре.

2.2. Анализ кадровой стратегии организации

Численность, количество работников по возрастным группам, средний возраст работников, стаж работы на предприятии, количество работников, прошедших переподготовку и повышение квалификации представлено в Приложении 2.

В ОАО «Лит-Фонон» существует служба, включающая в себя два подразделения, а именно «отдел организационного развития» и «управление персоналом». Если первое подразделение существует самостоятельно, то управление персоналом включает в себя 4 отдела (Приложение 3).

Основой кадровой стратегиии в ОАО «Лит-Фонон» является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

1. По мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией ОАО «Лит-Фонон»;
2. По определению критериев по оценке степени достижения результатов;
3. По вознаграждению и поощрению сотрудников.

Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «Лит-Фонон» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

Основные составляющие политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей компании и воплощается видение в области управления персоналом:

• 1. Повышение результативности деятельности персонала на всех уровнях.
  2. Привлечение на работу в ОАО «Лит-Фонон» лучших специалистов отрасли и рынка труда, гарантия эффективного использования их потенциала и способностей.
  3. Обучение персонала и развитие кадрового потенциала сотрудников.
  4. Создание эффективной системы стимулирования труда персонала.
  5. Построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

Кадровая стратегия ОАО «Лит-Фонон» использует интегрированный подход в развитии перечисленных выше областей и управлении ими. Нормативные документы и процедуры, информационные и технологические системы поддержки, другие необходимые компоненты инфраструктуры управления персоналом разрабатываются и выстраиваются, исходя из положений основных составляющих политики управления персоналом предприятия.

Система работы с персоналом, используемая на предприятии ОАО «Лит-Фонон», представлена в Приложении 4. Ее целью является пополнение предприятия высококвалифицированным персоналом.

Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности процесса отбора с другими функциями работы с персоналом и всех этапов между собой, подчиненности процесса работы с персоналом достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

Прежде чем перейти к оценке существующей системы отбора персонала с точки зрения работников кадровой службы, нам необходимо рассмотреть механизм подбора и отбора персонала в ОАО «Лит-Фонон».

Анализ первичной документации компании ОАО «Лит-Фонон» позволил выявить компетенции, которыми должен обладать кандидат для успешного прохождения отбора в компанию. Названия компетенций, их подробное описания, а также существующие методы выявления представлены в Приложении 5.

Выявление степени соответствия кандидата установленным в ОАО «Лит-Фонон» критериям производится, главным образом, с использованием инструментов подбора, связанных с непосредственных контактом с кандидатом на рабочее место. Это связано с тем, что большая часть требуемых от кандидата компетенций, связана с взаимодействием с другими людьми или может быть выявлена лишь подобным образом.

Для эффективного повышения уровня знаний сотрудников компании и выработки навыков и компетенций, необходимых в процессе работы, в ОАО «Лит-Фонон» разработана программа повышения квалификации и обучения на предприятии.

Целью Социальных программ является улучшение социальной сферы и благосостояния работников компании. Социальная политика распространяется на всех штатных сотрудников предприятия. в Приложении 6 представлена классификация основных социальных программ на предприятии ОАО «Лит-Фонон».

Между всеми элементами (функциями) функциональной подсис­темы и обеспечивающей подсистемой системы управления персоналом в ОАО «Лит-Фонон» существует тесная взаимосвязь, представленная в виде матрицы взаимодействия функциональной и обеспечивающих подсистем (табл. 1) и обозначенная в таблице знаком «х».

Таблица 1

Матрица взаимодействия функциональной подсистемы управления персоналом ОАО «Лит-Фонон»