Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Анализ кадровой стратегии организации на примере ОАО «ЛИТ - ФОНОН»).pdf

На основе анализа данных матрицы можно сделать вывод о том, что система управления персоналом в ОАО «Лит-Фонон» представляет собой органичный комплекс самых разных направлений деятельности предприятия и непосредственно кадровой службы предприятия.

Ключевые проблемы ОАО «Лит-Фонон» в области отбора и подбора персонала, обнаруженные нами с использованием четырех инструментов научного исследования (анализ документации, включенное наблюдение, анкетирование и интервью), представлены в таблице 2. В ней проиллюстрированы соответствия выявления данных проблем за счет использования каждого метода.

Таблица 2

Анализ проблем, выявленных в рамках исследования

В таблице 2 представлены результаты изучения внутренней документации компании, результаты анкетирования, результаты глубинного интервью, а также результаты включенного наблюдения. Для наглядности, таблица изображена таким образом, что на ней четко видны соответствия полученных результатов. Далее более конкретно опишем результаты проведенного исследования.

Проблема длительных процедур согласования и отсутствие профильного образования кандидатов не проявила себя во время включенного наблюдения, но зато явно отражается в результатах других методов исследования, в том числе в анализе документации. Выяснилось, что сотрудники отдела кадров ОАО «Лит-Фонон» считают многие из существующих формализованных процедур излишними и стремятся оптимизировать процесс отбора и подбора кадров используя личные коммуникации.

В данном случае речь идет о том, что специалисты отдела кадров ОАО «Лит-Фонон», зачастую, отступают от требований нормативной документации, и осуществляют деятельность по подбору и отбору кадров наиболее эффективным и быстрым, по их мнению, способом, без использования формализованных процедур согласования, отнимающих много времени.

В процессе отбора кадров специалисты отдела кадров ОАО «Лит-Фонон» встречают анкеты кандидатов, которые заведомо неинтересны для дальнейшего рассмотрения, поскольку они не соответствуют даже минимальным требованиям (критериям), предъявляемым к должности.

Как уже отмечалось нами ранее, руководители подразделений устанавливают перед отделом кадров список критериев, по которым в дальнейшем ведется поиск и отбор кандидатов. Тем не менее, сотрудники отдела кадров вынуждены обрабатывать и заносить в базу все анкеты, направляемые им от потенциальных кандидатов.

Проблема трудоемкой работы с анкетами несоответствующих кандидатов не была выявлена лишь при проведении анализа документации. Остальные же методы научного исследования подтвердили, что она существует и, что появляется реальная необходимость в освобождении сотрудников отдела кадров от излишней работы, связанной с обработкой анкет людей, которые никогда не могут рассматриваться в качестве кандидатов на вакантную позицию в компании.

Абсолютное соответствие по данным каждого из методов исследования пришлось на проблему ожиданий сотрудника и реальной ситуации в компании. Зачастую кандидат, заполнивший анкету или подавший резюме, не осознает, что действительные условия, предоставляемые компанией в плане заработной платы, социальных гарантий и возможностей карьерного роста могут не соответствовать его ожиданиям.

Данная проблема, во-первых, была зафиксирована в официальных документах, таких, как, например, заявления на увольнение. Как правило, причина увольнения описывалась следующим образом: «Не наблюдается дальнейшего рост в данной компании, нет путей продвижения по карьере».

Данные характеристики могут считаться барьерами для приема в компанию кандидатов, обладающих высоким уровнем профессионализма и амбициями.

Система регламентирующих документов по управлению персоналом должна быть представлена следующими видами документов:

- Положения о направлениях деятельности («О комплектовании служб и отделов специалистами на конкурсной основе», «О формировании и подготовке резерва персонала для выдвижения на должности руководителей высшего и среднего звена», комплект Положений по оплате труда и мотивации персонала);

- Организационные документы (организационные структуры управлений и отделов, Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников, штатные расписания)

- Документы, отражающие элементы кадровой политики предприятия (правила внутреннего распорядка, кодекс поведения служащих);

- Оперативная документация по управлению персоналом (формы внутренней и внешней планово-отчетной документации, формы учетной документации по личному составу, труду и заработной плате, расчетные формы и т.д.);

- Распорядительная документация по управлению персоналом (приказы, распоряжения).

Степень охвата регламентирующими документами отдельных компонентов системы управления персоналом Администрации схематично изображена на рис.2.

Поддержание СПК

Установление норм поведения

Материальное и нематериальное стимулирование

Анализ деятельности

Кадровое делопроизводство

Адаптация

Ротация

Проф.обучение

Аттестация

Рис.2. Степень охвата регламентирующими документами отдельных компонентов системы управления персоналом

Сплошным серым цветом выделены области управления персоналом, которые наиболее полно описаны и регламентированы, штрихом отмечены те сферы управления персоналом, которые регламентированы частично (например, в направлении подбора персонала регламентирован только порядок проведения конкурсного отбора). Наконец, белым цветом выделены аспекты управления персоналом, не охваченные внутренними нормативными документами ОАО «Лит-Фонон».

Следует отметить, что при низкой степени регламентации процессов управления персоналом в целом для деятельности ОАО «Лит-Фонон» характерен высокий удельный вес распорядительных документов во всей системе регламентирующих документов. За счет этого происходит определенная формализация и упорядочивание «непрописанных» направлений деятельности.

Итак, Отдел кадров ОАО «Лит-Фонон» использует только часть технологий по управлению персоналом, а именно такие их компоненты, как подбор персонала, аттестация, профессиональное обучение, кадровое делопроизводство. Отдел кадров концентрирует свои усилия в основном на сборе форм внутренней отчетности (по движению кадров, качественному составу, списков резервистов и т.д.) и консолидации их для представления сводного отчета начальнику подразделения и генеральному директору предприятия ОАО «Лит-Фонон». Практически не уделяется внимания разработке и совершенствованию действующих персонал – технологий и их внедрению на местах.

2.3. Направления совершенствования кадровой стратегии организации и оценка их эффективности

Анализируя структуру и содержательную часть регламентирующих документов, по отдельным из них необходимо отметить следующие аспекты, требующие совершенствования (таблица 3).

Таблица 3

Основные аспекты совершенствования регламентирующих документов системы управления персоналом ОАО «Лит-Фонон»

Основные предложения по совершенствованию данного направления:

- Увеличение степени охвата регламентирующими документами различных подсистем управления персоналом;

- Совершенствование структуры и содержательной части данных документов.

В связи с тем, что в отделе развития и в отделе кадров ОАО «Лит-Фонон» был выявлен переизбыток персонала в связи с кризисной ситуацией, рекомендуется провести оценки с целью выявления ключевых сотрудников. Итак, необходимо сформировать программу оценки на предприятии.

Во-первых, необходимо определить перечень тех сотрудников, которые будут подлежать аттестации. В данном случае рассматриваются сотрудники отдела развития и отдела кадров ОАО «Лит-Фонон». Во время проведения оценки будут учитываться как количественные, так и качественные показатели. Процесс оценки должен вестись под наблюдением руководителей отделов, а также в присутствии генерального директора ОАО «Лит-Фонон».

Чтобы проведение оценки было максимально эффективным и объективным, необходимо перед началом ее проведения составить четкие требования к должности сотрудника с целью сравнения полученных результатов с перечнем обязанностей данной категории работников. Перед проведением оценки весь персонал, занятый в данном мероприятии должен быть проинформирован заблаговременно, а также, каждому сотруднику должен быть назначен день, в который будет проводиться аттестация. Так, работники буду готовы к проведению процедуры.

В Приложениях 4 и 5 приведены примеры разработанных критериев оценки сотрудников отдела кадров и отдела развития соответственно. В ходе расчета оценки необходимо опираться на вес каждого критерия, так как некоторые параметры являются более значимыми, чем другие. При формировании весов оценки, исследователь опирался как на мнение экспертов, так и на текущую ситуацию и потребности предприятия.

Всего было выделено 3 группы критериев, а именно деловые качества, профессиональные компетенции и профессиональные навыки сотрудников. Наиболее важными группами являются профессиональные компетенции и навыки, так как в основном от них зависит производительность сотрудников, следовательно, они имеют больший вес, чем деловые качества оцениваемого. Помимо этого, несмотря на то, что стаж работы и высшее образование являются важными при оценивании сотрудника, спектр его практических умений и навыков играет наибольшую роль в оценке эффективности. Это объясняется тем, что несмотря на большой опыт, сотрудник мог выполнять только один вид работы, тогда как его коллеги могли получить опыт в различных видах деятельности, а, следовательно, будут подходить под описание универсального сотрудника. Поэтому как в случае специалистов по кадрам, так и в случае специалистов по развитию, группа деловых качеств сотрудника имеет вес равный 0,2, а группы профессиональных критериев и навыков имеют вес, равный 0,35 и 0,45 соответственно.

В группе деловых качеств сотрудника все критерии имеют примерно одинаковый вес, однако, так как на данный момент компания переживает кризисную ситуацию, особенно ценятся такие характеристики, как стрессоустойчивость, инициативность, умение работать в режиме многозадачности, а также убедительность.

В группе профессиональных компетенций соответствие высшего образования занимаемой должности является второстепенным качеством, тогда как опыт работы на текущей должности является приоритетным. Это объясняется тем, что приобретенный опыт и профессиональные знания могут быть успешно применены в данной компании, в то время как теоретических знаний без практического опыта будет недостаточно.