Файл: Разработка направлений повышения эффективности кадровой политики на современном предприятии.pdf

Исследуя коллектив ООО «Информационные системы» было получено, что самый высокий показатель удовлетворенности у работников в возрасте до 35 лет. В целом по организации коэффициент У достигает значения 3,94, что позволяет констатировать высокий уровень общей удовлетворенности персонала жизнедеятельностью в организации и своим поло­жением в нем (рисунок 2).

Рис. 2. Общий уровень удовлетворенности персонала жизнедеятельностью в организации

Наряду с выявлением общей удовлетворенности, в исследовании определялось насколько удовлетворены работники та­кими аспектами жизнедеятельности организации, как:

• организация труда (утверждения 1—4);
• возможность проявления и реализации профессиональ­ных и других личностных качеств педагога (5—8);
• отношения с коллегами и администрацией (9—12);
• обеспечение деятельности работника (17—20).

Коэффициент удовлетворенности работников перечис­ленными аспектами жизнедеятельности определялся с помощью тех же вычислительных операций, но подсчи­тывается сумма баллов и количество ответов лишь по тем утверждениям, которые соответствуют изучаемому аспекту.

Таблица 6

Коэффициент удовлетворенности работников аспектами жизнедеятельности организации

возраст педагогов аспект жизнедеятельности	20-35 лет	36-45 лет	46-60 лет	без указания возраста	Средний показатель по организации
Коэффициент удовлетворенности организацией труда	4,00	4,19	4,00	4,08	4,08
Коэффициент удовлетворенности возможностью проявления и реализации профессиональ­ных и других личностных качеств	4,42	3,56	4,00	3,50	3,87
Коэффициент удовлетворенности отношения с коллегами и администрацией	4,38	4,06	4,00	3,71	4,04
Коэффициент удовлетворенности обеспечения деятельности	3,79	3,63	3,50	3,42	3,58
Коэффициент удовлетворенности по организации по всем аспектам деятельности	4,18	3,80	4,00	3,78	3,94

---

Анализируя ответы работников на вопросы анкеты можно сделать вывод, что 86% респондентов максимально комфортно чувствуют себя в среде организации. Данный показатель незначительно ниже у возрастной группы 36-45 лет, чем у коллег.

Рабочее время работников тратится рационально. 76% максимально удовлетворены отношениями с коллегами, чувствуют их поддержку и взаимопонимание. При этом условиями работы, своим кабинетом не довольны 66% респондентов (в возрастной группе 20-35 лет таких большинство).

97% респондентов возрастной группы 20-35 лет отмечают доброжелательное отношение администрации организации (это максимальный показатель). Среди работников «без возрастной группы» - лишь 66%.

Работники возраста 20-35 лет отмечают острую потребность в профессиональном и личностном росте, стараются ее реализовать, а также отмечают, что их достижения и успехи замечаются администрациями и коллегами.

Работники не ощущают реальную возможность повышать свое профессиональное мастерство, проявлять творческие способности. На взгляд работников, созданная в организации система научно - методического обеспечения, способствующая повышению квалификации нуждается в доработке. Особенно остро это чувствуют педагоги 36-49 лет.

Сложившийся нравственно-психологический климат в организации в целом комфортный для всех работников. Работникам 20-35 лет, а также 50-60 лет не хватает культурно-массовых мероприятий в целях совместного отдыха для коллектива.

Модифицированная методика измерения степени удовлетворенности работников своим трудом.

Параллельно с методикой изучения удовлетворенности персонала жизнедеятельностью в учреждении, в анализе была использована модифицированная методика измерения степени удовлетворенности персонала своим трудом. Трудовое поведение работников в значительной степени определяется их отношением к своей деятельности. Внешне оно может выглядеть одинаковым, но, как правило, имеет разную мотивационную основу. Разнообразие мотивов очень велико. Мотив может быть внутренним и внешним, осознаваемым и неосознаваемым, личным и социальным. Чаще всего деятельность побуждается множеством мотивов одновременно, и для каждого человека они не бывают субъективно одинаково значимыми, а имеют иерархическую структуру, разделяясь на главные, ведущие и второстепенные. Так, для одних сам труд и является важнейшей жизненной потребностью, для других работа - лишь средство удовлетворения других потребностей, никак не связанных с их профессиональной деятельностью. Индивидуальная удовлетворенность является необходимым фактором эффективности работы как отдельного работника, так и всего коллектива в целом [22, c.15].

---

В мае 2016 года было проведено групповое исследование состояния удовлетворенности работников трудом и кадровой политикой организации в целом. Слева перечислены основные аспекты деятельности работника и его социально-деловой ситуации, которые заполняющий карточку оценивает в баллах от 1 до 5. Для более детальной оценки отдельно выделяются отношения с коллегами, администраторами среднего уровня (заместителями директора) и с директором ООО «Информационные системы». Далее предлагается выделить особо важные для каждого работника аспекты труда. Следующие две графы позволяют определить те аспекты деятельности, которые улучшились за год или, наоборот, ухудшились, и это позволяет уточнить наметившиеся в коллективе тенденции развития [10, c.14].

Руководителю организации можно провести еще два эксперимента. Во-первых, обязательно заполнить такую же карточку самому, чтобы затем сравнить свои ответы со «средними» по коллективу. Во-вторых, предварительно заполнить карточку еще раз, проставив в ней те данные, которые будут характерны для коллектива. А затем необходимо сравнить, насколько собственные ответы совпали с мнениями сотрудников и в какой мере удалось предугадать их отношение [26, c.60].

Анкетирование, проведенное по модифицированной методике измерения степени удовлетворенности персонала своим трудом, подтверждает выводы, сделанные при анализе анкеты по методике изучения удовлетворенности работников жизнедеятельностью в учреждении.

Стоит отметить, что работники среднего и старшего возраста не удовлетворены перспективами роста и заработной платой.

Самый важный мотив для большинства работников – заработная плата. На втором месте – условия труда, отношения с администрацией и в коллективе в целом, перспективы роста. В рейтинге неважных факторов работники отмечают помощь в работе и возможностью влиять на дела коллектива.

В прошедшем году большинство работников отмечают увеличение заработной платы, особенно это почувствовали молодые работники. Улучшилась организация труда, положение с распределением премий. При этом никто не отметил – возможность влиять на дела коллектива.

Ухудшилось: содержание труда, отношение администрации к нуждам работников и объективность оценки работы администрацией. При этом ухудшение замечали в основном работники «без возраста», молодые работники и работники средних лет ухудшений положения практически не заметили. Хотя улучшения в жизни коллектива были подмечены данной категорией работников активно.

---

Оценка существующей системы управления персоналом на предприятии позволили выявить ряд недостатков системы набора и отбора кадров в ООО «Информационные системы».

Во-первых, на исследуемом предприятии не уделяется должного внимания вопросам формирования системы долгосрочного кадрового планирования. Высокая загруженность менеджеров отдела кадров вынуждает их концентрироваться лишь на текущих проблемах, в связи с этим, некоторые элементы кадровой политики организации ускользают от их внимания (проектирование организационной структуры, долгосрочное планирование потребности в персонале, планирование методов отбора кадров, формирование кадрового резерва и пр.), что приводит к снижению эффективности работы кадровой службы и всего предприятия.

Во-вторых, в ООО «Информационные системы» очень высок уровень издержек на подбор персонала. Высокий уровень операционных издержек обусловлен тем, что специалист отдела кадров общается с кандидатами лично до заполнения анкеты, а потом на этапе заполнения анкеты часто выясняются причины, по которым кандидат не подходит. Беседа же с ним уже проведена, затрачено время специалиста отдела кадров. Кроме того, специалисты отдела кадров в процессе подбора активно используют методику европейского ассессмента (немецкого), однако «на входе», с учетом всех остальных этапов найма, такие затраты не оправданы. Здесь была бы более уместна сокращенная модель.

В-третьих, в ООО «Информационные системы» активно не применяются психодиагностические методики отбора персонала. Современные технологии подбора персонала включают комплекс процедур базирующихся на качественной оценке личностных и профессиональных качеств сотрудников и соискателей. Использование стандартизированных психодиагностических методик отбора в организации ведет к значительному упрощению технологии подбора персонала. В европейских странах такие методики на настоящий момент являются необходимым элементом комплексной технологии подбора персонала в крупные и средние коммерческие организации. До настоящего времени в России психодиагностические методики были не слишком востребованы. Причиной тому было слабое представление, что можно получить от психодиагностических методик, что делать с результатами и как использовать критерии оценки персонала; а также фактическое отсутствие у психологов-практиков в организации достойных методик исследования, оправдывающих произведенные затраты и гарантирующих эффективный отбор и подбор персонала. Однако в настоящее время в России наблюдается пик востребованности диагностических методик, происходящий с развитием технологий набора и отбора персонала. Поэтому в ООО «Информационные системы», первым шагом на пути выстраивания эффективной технологии подбора персонала и комплексной психодиагностической системы, способной работать в различных ситуациях, может стать профессиональный подбор тестов, который будет предложен кандидатам на вакантные должности.

---

В-четвертых, на предприятии уровень автоматизации процесса отбора персонала можно охарактеризовать как низкий. Развитие технологий набора и отбора кадров требует внедрения на предприятие комплексных методик многостороннего компьютерного тестирования личности, позволяющих провести профессиональную компьютерную психодиагностику кандидата в короткий промежуток времени.

В-пятых, процесс отбора персонала на предприятии не систематизирован и сильно упрощен. Разработка системы набора и отбора кадров позволит организации ООО «Информационные системы» более эффективно проводить процесс отбора персонала. Несмотря на усложнение системы и увеличение времени на прохождение этапов отбора кандидатом, в целом может быть получен существенный экономический эффект.

Таким образом, наиболее проблемной зоной работы отдела кадров предприятия является набор и отбор персонала. Организация отбора кадров в ООО «Информационные системы» осуществляется сотрудниками отдела кадров совместно с линейными менеджерами. При этом работники, занимающиеся набором и отбором кадров, стараются придерживаться основных принципов найма персонала, применяемых в организации, а также осуществлять постановку задач набора и отбора кадров, анализируя возможные действия потенциальных кандидатов. Проведенный анализ показывает, что применяемая в ООО «Информационные системы» технология отбора кадров в целом соответствует основным теоретическим подходам и разработкам. Однако в процессе анализа деятельности отдела кадров по набору и отбору кадров были отмечены определенные негативные тенденции, сохранение которых в будущем грозит снижению эффективности деятельности всей торговой организации.

• 1. Рекомендации по совершенствованию деятельности службы персонала организации

Исследовав организацию деятельности кадровой службы на предприятии ООО «Информационные системы» мы пришли к выводу, что для совершенствования деятельности кадровой службы предприятия необходимо разработать комплекс нормативных и организационных документов, регламентирующих правовое положение, статус, функции, ответственность и организацию работы секретариата и менеджера по персоналу.

---