Файл: Анализ организационной культуры (в конкретной организации) (Развитие организационной структуры ООО «Стейнвуд»).pdf

- для улучшения качества ответов и снижения количества брака среди заполненных анкет необходимо учитывать уровень образования респондентов, качество предложенных вопросов, применять различные типы и сложность вопросов, соблюсти их логику распределения в анкете, иначе респондент быстро теряет интерес к заполнению анкеты и имеет место возможность появления нежелательных и неправдивых ответов;

- при проведении исследования в компании необходимо сократить время, предусматриваемое для заполнения анкеты для того, чтобы не вызвать отрицательного отношения, связанного с нарушением бизнес-процессов в компании;

- результаты опроса обязательно должны сочетать в себе как количественные, так и качественные данные [1].

Одним из самых простых, но емких методов оценки организационной культуры в компании, является методика «OCAI», разработанная американскими исследователями Кимом Камероном и Робертом Киунном на основе исследования зарубежных компаний. Данный инструмент диагностики называется «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» (OCAI). Разработка вышеупомянутой конструкции изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций.

Ключевыми вопросами при исследовании были следующие.

1. Каковы главные критерии того, эффективна организация или нет?

2. Какие ключевые факторы определяют организационную эффективность?

3. Когда люди выносят суждения о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду?

В результате данного исследования зарубежных организаций были выделены противоположные пары измерений: гибкость – стабильность; дискретность – целостность; динамизм – предсказуемость; внутренняя – внешняя ориентация; интеграция – дифференциация; единство и соперничество. На основе этих критериев и была построена «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» (рис. 2). Методика OCAI подразумевает прохождение респондентом опроса, состоящего из шести выделенных блоков в каждом по четыре утверждения. Каждые шесть блоков подразумевают четыре альтернативных ответа. Респонденту необходимо распределить 100 баллов оценки между этими четырьмя альтернативами, в зависимости о того, насколько каждая альтернатива соответствует исследуемой организации. Общее количество баллов по каждому блоку не должно превышать 100 баллов [13]. Данная методика направлена на измерение не только настоящего типа культуры, но и предпочтительного для респондентов. Поэтому диагностический бланк опроса включает в себя графы «Теперь» и «Предпочтительно».

Рис. 2 - Рамочная конструкция конкурирующих ценностей Камерона и Куинна

Выше описанная методика предполагает, что каждая из четырех предложенных альтернатив в каждом из шести блоков относится к определенному типу культуры (описание типов организационной культуры по Камерону и Куинну во втором параграфе первой главы).

В связи с этим авторы методики OCAI на основе полученных усредненных оценок по каждой альтернативе предлагают нарисовать графический профиль организационной культуры исследуемой фирмы, который является, по мнению авторов, начальным этапом стратегии изменения культуры организации. Данная методика с построением организационного профиля является одной из наиболее показательных и емких, и может использоваться, как для зарубежных организаций, так и для отечественных.

Диагностика также предполагает выработку рекомендаций в зависимости от необходимости изменения профиля культуры в строну повышения или понижения уровня одного или нескольких типологических квадрантов (клан, адхократия, рынок, бюрократия). В дополнение к основной методике оценки типа организационной культуры автором разработан дополнительный метод для выработки рекомендаций по повышению уровня организационной культуры, который называется «Уровень организационной культуры».

Основными преимуществами вышеописанной методики являются:

- представление организационной культуры в виде лепестковой диаграммы, позволяющее наглядно иллюстрировать соотношение текущей ситуации в исследуемой организации с каждым из четырех типов культуры, описанных К. Камероном и Р. Куинном и профилем «эталонной» модели;

- простота инструментария и алгоритма анализа полученных данных;

- возможность расширения диагностического листа за счет специфических вопросов по необходимой тематике исследования. Среди недостатков данной методики можно выделить:

- отсутствие направленности исследования на выявление конкретных ценностей, характерных для организации и текущей ситуации;

- невозможность оценить степень присутствия той или иной ценности в сегодняшней организационной культуре компании;

- при недостатке информации невозможность объяснения мотивов респондентов ответов в графе «Предпочтительно». Еще одним комплексным методом оценки организационной культуры является диагностика, разработанная отечественным автором О.Г. Тихомировой. Данный метод позволяет выявить характеристики и компоненты исследуемой организационной культуры, которые в наибольшей степени препятствуют росту эффективности компании или, наоборот, максимально ему способствуют. Комплексная оценка организационной культуры состоит из совокупности качественных и количественных показателей, позволяет определить тип организационной культуры и включает в себя оценку уровня построения системы по ее совершенствованию и развитию [23].

Полученные в ходе комплексной оценки результаты позволяют сделать вывод о ее изменении во времени, сравнить несколько организационных культур разных компаний и различных подразделений одной компании. Данный метод осуществляется в трех взаимосвязанных аспектах: функциональном, элементном и организационном. Первый аспект – функциональный, характеризует, насколько полно реализуются функции организационной культуры в компании; вторые показатели – показатели уровня элементного построения и ресурсного обеспечения показывает, насколько полно используются ресурсы, которые учувствуют в формировании и изменении организационной культуры; третий аспект – показатели уровня аспекта организационного построения – насколько прогрессивной и современной является структура управления изменением и формированием организационной культуры [23]. Комплексная оценка включает в себя несколько этапов: - определение типа организационной культуры с построением ее графического профиля (критерии оценки: внутренний и внешний фокус направленности фирмы, индивидуализм или коллективизм, а также стиль управления – бюрократический или инновационный); - оценка уровня построения системы управления формированием и изменением организационной культуры с помощью расчета коэффициентов: уровня функционального построения, кадрового обеспечения, правового обеспечения, информативного обеспечения, финансового и технического обеспечения, коэффициента квалификационного отклонения; расчет гуд-вилла. Вышеописанный комплексный метод является наиболее эффективным, так как оценивает не только тип организационной культуры, а еще и основные показатели, влияющие на формирование, развитие и изменение культуры организации. Множество авторов и исследователей организационной культуры предлагают свои методы оценки данного феномена. Например, Чарльз Хэнди предлагает опросник из 86 утверждений, направленный на определение типа организационной культуры, в зависимости от разработанной им типологии. Американские исследователи Блэквуелл, Миниард и Энджел, предлагают оценить культуру со стороны личных и социокультурных мотивов потребительского поведения (культура, ориентированная на рабочий процесс; культура, ориентирующаяся на сотрудников; культура, в которой персонал идентифицирует себя с рабочим местом) и т. д. Самыми информативными из них являются описанные выше методика Камерона и Куинна «OCAI» и комплексная оценка организационной культуры О.Г. Тихомировой . Важно знать, что любые изменения организационной культуры могут привести как к повышению эффективности деятельности сотрудников и организации в целом, так и к довольно плачевным и неожиданным для компании результатам. Более того, всегда нужно помнить то, что для одной компании может быть хорошо и результативно, для другой бывает губительно. Поэтому, планируя любые изменения в культуре организации, необходимо важно проанализировать существующую, ее основные критерии и особенности. Для этого и разработано такое множество методов оценки организационной культуры, чтобы любой управляющий, сотрудник отдела персонала, а также любой заинтересованный человек, мог найти для себя и своей организации свой подходящий метод.

Организационная культура является связующим элементом между стратегией управления бизнесом и стратегией управления человеческими ресурсами. Культуру организации следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, направляющий все подразделения компании и отдельных ее членов на общеорганизационные цели. Как показало проведенное исследование, с помощью духовных составляющих организационной культуры в компании могут решаться множество задач: обеспечение лояльности и целостности всего коллектива компании, облегчение коммуникационных процессов посредством установления устойчивых связей, повышение производительности труда сотрудников и мотивирование их к деятельности, мобилизация инициативы на применение новых усовершенствованных методов управление бизнес-процессами и т.д. С помощью хорошо развитых материальных составляющих организационной культуры компания повышает свои имидж и репутацию, стимулирует продажи и создает свой индивидуальный корпоративный стиль, как в глазах сотрудников, так и в глазах внешних агентов.

2 Анализ организационной культуры в ООО «Стейнвуд»

2.1 Характеристика торговой фирмы

Общество с ограниченной ответственностью «Стейнвуд» было создано в 2006 году и является официальным дистрибьютором лакокрасочных материалов одних из самых крупнейших компаний- производителей AKZO NOBEL, BECKER ACROMA (Sherwin Williams), IVE (Lechler).

Основными видами деятельности компании являются:

- оптовая и розничная торговля лакокрасочными материалами;

- оптовая и розничная торговля сопутствующими товарами;

- колеровка лакокрасочных материалов;

- сервисное и техническое сопровождение заказчиков.

ООО «Стейнвуд» предлагает лакокрасочную продукцию для внутренних и наружных работ по: дереву, металлу и пластику, на данный момент еще развиваются направления автоэмалей и декоративных покрытий для внутренних работ [27].

Все виды продукции сертифицированы международными организациями. ООО «Стейнвуд» является юридическим лицом – обществом с ограниченной ответственностью (ООО) и действует на основании Устава, который утвержден учредителями и зарегистрирован местными органами власти. Предприятие имеет печать со своим наименование, фирменный знак (символику), расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков РФ. Основной целью предприятия является получение прибыли, а также насыщение рынков товарами, предоставляемыми фирмой.

Генеральный директор ООО «Стейнвуд» вместе с его учредителями являются владельцами уставного капитала. Совет учредителей решает вопрос о распределении чистой прибыли. За счет привлечения дополнительных денежных средств предприятие увеличивает свои основные и оборотные фонды, наращивает свои складские запасы, участвует в разработке инновационных материалов и увеличивает доходы. Для оценки финансового состояния компании был проведен анализ основных показателей хозяйственной деятельности за последние три года (табл. 1).

Таблица 1

Динамика изменения основных показателей хозяйственной деятельности фирмы за период 2015-2017 гг., тыс. руб.

Данные таблицы 1 позволяют сделать вывод о том, что финансовое состояние компании за последний год сильно ухудшилось. В первую очередь это связано с внутриорганизационными изменениями и с потерей нескольких крупных заказчиков.

2.2 Материальные объекты организационной культуры в компании

Руководство компании «Стейнвуд» за все время ее существования не уделяло организационной культуре пристального внимания и не проводило запланированных мероприятий по ее разработке и совершенствованию, все основные элементы, напоминающие культуру, появлялись в компании неосознанно. Тем самым нельзя утверждать, что в настоящее время в компании существует полноценно сформированная организационная культура. Это связано со спецификой малого бизнеса, где большей частью работают люди, имеющие либо родственные, либо дружеские связи, а также с наличием определенных внешних и внутренних проблем. Среди основных проблем, относящихся к внешней среде фирмы, можно выделить следующие:

- невысокая доля занимаемого рынка;

- снижение уровня продаж продукции за последний год;