Файл: Барьеры на пути эффективных коммуникаций МИД России.pdf

К основным функциям и задачам Департамента кадров относятся:

• подбор, расстановка и ротация дипломатических и административно-технических кадров
• развитие нормативно-правовой базы дипломатической службы;
• обеспечение деятельности руководства министерства по вопросам государственной службы и кадровой политики в системе министерства);
• обеспечение в пределах своей компетенции контроля за соблюдением законодательства о труде и государственной службе;
• участие в разработке мер, направленных на улучшение социально-экономических условий для работников системы министерства и ветеранов дипломатической службы
• участие во взаимодействии по кадровым вопросам с другими федеральными министерствами и ведомствами;
• подбор кандидатов и формирование кадрового резерва для назначения на руководящие должности системы министерства;
• обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных государственных должностей государственной службы в системе министерства, аттестаций, прохождения государственными служащими испытания при замещении государственных должностей государственной службы.

Также стоит отметить «семейную» направленность кадровой политики МИД России, т.е., не только сотрудники, но и их семьи обеспечены рядом социальных льгот, могут пользоваться услугами подведомственных организаций, среди которых Центр патриотического воспитания МИД России, несколько оздоровительных лагерей и санаториев, Совет молодых дипломатов, Профсоюзная организация и т.д.^[11]

Вывод: Вышеприведенная характеристика МИД России свидетельствует о том, что министерство активно развивает и поддерживает свою кадровую политику, несмотря на многообразие подразделений, «филиалов» и подведомственных структур министерства. Департамент Кадров министерства выполняет огромный массив работ и обрабатывает множество данных, стремясь совершенствовать кадровое обеспечение ведомства.

2.2 Коммуникационный процессы и барьеры в МИД России

Деятельность МИД России сопряжена с постоянными переговорами, согласованиями проектов документов и ведения справочно-аналитической работы по странам и международным процессам, происходящим в мире. Несомненно, что деловое общение играет в ней ключевую роль. Однако стоит учитывать и тот факт, что межличностные контакты и коммуникация полна различных нюансов и барьеров. Причин этому достаточно: бюрократическая природа всего процесса работы, общение с десятками различных народностей и этносов, проблемы преемственности поколений.

В данной курсовой работе будут разобраны примеры, ярко показывающие, с какими трудностями в общении могут столкнуться сотрудники МИД России. Каждая из ситуаций будет тщательно разобрана, проанализирована, прокомментирована на предмет решения сложившихся коммуникационных барьеров.

1. Преемственность поколений^[12].

Барьеры, связанные с проблемой «отцов и детей» являются нормой для всех организаций без исключения. Когда новый сотрудник приходит в ведомство, то совершенно естественно, что он столкнется с уже существующей иерархией и распределением ролей. Стоит учитывать, что данное разграничение действует как на формальном, так и на неформальном уровнях. Нередки случаи, когда коллектив «старожил» с нежеланием и опаской принимает нового работника. Во-первых это связано с большим количеством стереотипов: малоопытный, «зеленый» новичок может сделать что-то не так, растеряется, слишком долго вникать в курс дела. Либо наоборот: обладать такими качествами и преимуществами, что быстро станет лучшим среди отдела и «заменит» собой остальных. Именно это субъективное отношение сотрудников и нежелание считаться и помогать новому сотруднику может привести к намеренному, умышленному построению барьеров коммуникации, плохой обратной связи, а следовательно менее результативному выполнению поставленных задач.

1. Деловые переговоры с делегациями.

Поддержание и развитие международных контактов с другими странами – ключевая задача МИД России. Её выполнение сопряжено с регулярным проведением переговоров и участием в различных мероприятиях.

В данном случае важнейшую роль играют национальные и культурные нюансы общения, особенности и правила делового общения, складывающиеся в каждой стране и принятые во всем мире.

К примеру, арабский стиль ведения переговоров предполагает установление доверия между партнерами. Перед тем как сообщить мнение по тому или иному вопросу, они предпочитают демонстративно посоветоваться и выразить коллективную точку зрения, а не выпячивать свою роль в принятии решений. Они также предпочитают предварительную проработку деталей обсуждаемых вопросов. В их поведении очень сильны исламские традиций, которые оказывают существенное влияние на ход и характер переговорного процесса^[13].

Для сравнения китайские партнеры четко разграничивают отдельные этапы: первоначальное уточнение позиций, их обсуждение и заключительный этап. На начальном этапе большое внимание уделяется внешнему виду партнеров и манере их поведения. На основе этого делаются попытки определить статус каждого участника. В дальнейшем в значительной мере идет ориентация на людей с более высоким статусом. В делегации партнера китайцы выделяют людей, которые выражают симпатии их стороне. Именно через этих людей они впоследствии стараются оказать влияние на позицию противоположной стороны. Надо сказать, что для них вообще «дух дружбы» на переговорах имеет очень большое значение.

Помимо этого в процесс коммуникации вмешивается и человеческий фактор ввиде использования переводчиков, от которых зависит насколько точной и правильной будет переведенная информация.

1. Соисполнение поручения двумя отделами^[14].

В работе министерства часто происходит так, что определенное поручение или проект документа выходит за рамки компетенции одного отдела или департамента. В таком случае данный документ или резолюция требуют соисполнения. С одной стороны это дает возможность полноценно и всеобъемлюще проработать поставленную задачу, но с другой стороны вовлечение двух или нескольких подразделений может повлечь за собой определенные трудности в процессе коммуникации:

1. Плохая обратная связь.

Отсутствие опыта в совместной работе, нежелание исполнять документ с другим отделом (своеобразная «конкуренция») и бюрократизм большинства механизмов взаимодействия ведет к осложнению и снижения эффективности обратной связи.

1. Несогласованность действий сотрудников.

Плохая обратная связь в свою очередь влияет на то, что работники разных отделов могут неправильно выстроить свою совместную работу, не согласовать последовательность выполняемых действий.

1. Двойственность руководства.

У каждого отдела есть свой начальник отдела, нередко каждый из отделов курирует свой заместитель директора. Такое «распределение» власти между несколькими руководителями сразу может привести к тому, что сотрудникам будут даваться совершенно разные указания, несколько заданий одновременно, т.к. каждый из вышестоящих сотрудников будет по-своему видеть ситуацию и пути ее решения.

1. «Бюрократическая волокита», связанная с согласованием конечного варианта проекта документа.

Исторически сложившаяся «природа» функционирования ведомств и министерств в Российской Федерации заключается в высокой степени бюрократизации и формализации каждого процесса и механизма выполнения поставленных задач. Нередко это отнимает драгоценное время и не несет в себе никакой практической пользы, представляя собой пережиток прошлого, привычку, заложенной годами в ущерб скорости и эффективности работы. Это также является невербальным барьером коммуникации между подразделениями МИД России.

Вывод: Искусство ведения переговоров и общая успешная координация работы – ключевые составляющие деятельности МИД России. И общение играет в них важнейшую роль. Сотрудники министерства каждый день сталкиваются с различными нюансами и барьерами дипломатической коммуникации. В целях повышения эффективности проводимых мероприятий, консультаций, установления новых и укрепления уже существующих связей с другими странами Кадровому департаменту МИД России следует продолжать совершенствовать свою политику и компетенцию сотрудников ведомства.

ГЛАВА 3 Проблемы эффективности коммуникаций МИД России и пути их решения

Учитывая все вышеперечисленное: специфическую направленность ведомства, бюрократический отпечаток на деятельности МИД России, а также особенности кадровой политики министерства, можно с уверенностью сказать, что последняя нуждается в определенной коррекции и усовершенст­вовании с целью преодоления многочисленных барьеров общения, с которыми сталкиваются сотрудники МИД. В связи с этим, министерству можно дать следующие рекомендации^[15]:

1. Взаимодействие руководителя и сотрудников: так называемые «летучки», краткосрочные совещания с одним или несколькими подчиненными для планирования дальнейшей работы, обсуждения проблемных вопросов, поощрение инициативности сотрудников (благодарности, похвала, материальная мотивация).

2. Регулирование и контроль за информационными потоками. Стремление к оптимизации потоков: только актуальная и достоверная информация в необходимых объемах.

3. Система сбора предложений:

- чаще всего такая система реализуется в виде ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. Однако этот вариант не слишком эффективен, поскольку работник не знает, рассмотрены его предложения или нет, также отсутствует вознаграждение работников за рационализаторские предложения;

- частная телефонная сеть по которой работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы;

- создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

4. Совершенствование программного обеспечения и компьютерного оборудования.

5. Организация эффективной системы обратной связи: направление руководящих работников в структурные подразделения для обсуждения различных вопросов, анкетирование и опросы работников.

6. Организация сотрудничества между работниками, грамотное разделение сфер компетенции и задач, задействуя сильные стороны каждого из них. Сотрудники, проработавшие в организации дольше, могут лучше справиться с определенной нестандартной ситуацией ввиду своего опыта и компетенции, в то время как новые сотрудники лучше генерируют нестандартные свежие идеи.

7. Быстрая и эффективная адаптация новых «звеньев» (сотрудников) в процесс коммуникации, обучение их всем механизмам коммуникации в компании и дальнейшее совершенствование системы общения^[16].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведём итоги. В процессе написания курсовой работы был рассмотрен широкий круг теоретических вопросов: определены основные термины и понятия, раскрыты виды как коммуникаций в целом, так и коммуникационных барьеров в частности, проблемы, возникающие в связи с ними и пути повышения эффективности общения сотрудников, которые влияют на успешность деятельности организации.

Исследуя объект курсовой работы, МИД России, были охарактеризованы не только ее деятельность, но и коммуникационные сети организации, проана­лизированы их достоинства и недостатки, сложности, с которыми сталкивается организация, что вело к спаду эффективности выполенния поставленных задач.

Далее были сформулированы конкретные рекомендации по разрешению сложившейся ситуации. Мной были предложены дальнейшие направления работы для кадрового подразделения и руководства как на короткосрочную, так и долгосрочную перспективы.

Таким образом, цели и задачи, заявленные в начале курсовой работы, были достигнуты.

Общение – это неотъемлимая часть, как нашей повседневной жизни, так и становления в профессиональной сфере. От того, насколько правильно и своевременно информация будет донесена до собеседника, во многом зависит положительный или негативный исход коммуникационного процесса. Кадровые службы и менеджеры должны обогащать свои знания в психологии и менеджменте с тем, чтобы совершенствовать уже существующие коммуникационные сети в организации и упразднять проблемы, от которых они страдают.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Бориснёв С. В. Социология коммуникации: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,. — С. 6

2. Общение // Психология общения. Энциклопедический словарь / Под общ. ред. А. А. Бодалёва. — М.: Изд-во «Когито-Центр», 2015. — 672 с. —1000 экз.

3. Основы теории коммуникации: Учебное пособие / О.Я. Гойхман, Т.А. Апарина, Л.М. Гончарова, В.И. Дубинский; Отв. ред. О.Я. Гойхман. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. - 352 с.: 

4. Грушевицкая Т. Г., Попков В. Д., Садохин А. П. Основы межкультурной коммуникации: Учебник для вузов / Под ред. А.П. Садохина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 20 000 экз.