Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические аспекты политики мотивации работников).pdf
Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 126
Скачиваний: 2
Одним из самых главных навыков, которыми должен владеть менеджер или работодатель – способы воздействия на мотивацию человека. На данный момент существует множество способов данного воздействия, причем диапазон этих способ постоянно растет. Также необходимо учитывать, что фактор, который успешно мотивирует конкретного человека к интенсивному и успешному труду, может через некоторое время способствовать снижению трудовой активности того же самого человека. Данный феномен является следствием того, что никто не может точно утверждать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он станет стимулирующим к действиям, не говоря уже о том, почему он срабатывает в какой-либо мере.
Для того чтобы построить определённый мотивационный механизм в организации необходимо учитывать особенности персонала, работающего в данной организации и включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации. Механизм мотиваций должен также учитывать существующую систему управления человеческими ресурсами, внешние и внутренние факторы, влияющие на организацию, а также сложившуюся корпоративную культуру.
Методы стимулирования производительности персонала в том или ином виде применяются практически на каждом предприятии, что связано с основной целью предприятия, а именно максимизацией прибыли или же увеличением социального эффекта, в случае с бюджетными организациями. Однако вся мотивационная политика зависит от общих установок руководства в отношении коллектива сотрудников. Если предприниматель или руководитель заинтересован в создании лояльного коллектива, то он, безусловно, будет уделять внимание вопросам мотивации работников, а именно разрабатывать какие-либо действенные системы стимулирования.
В данном случае, при разработке действенной системы стимулирования продуктивного труда на предприятии, руководителю необходимо будет опираться на знания, которые были накоплены им в сфере управления персоналом. В том случае, когда предприниматель или руководитель занимают стороннюю позицию наблюдателя, а именно позицию, когда сотрудник предназначен самому себе и в случае неудовлетворенности качеством условий работы может уволиться, то можно утверждать, что в данном случае работоспособный и лояльный коллектив не будет сформирован, и персонал будет испытывать неудовлетворенность работой. [21, c.96]
Необходимо учитывать тот факт, что последствия неверной политики мотивации персонала могут быть более разрушительными и вызывать значительную текучесть кадров в организации. С помощью системы мотиваций руководитель в конечном итоге должен обеспечить удовлетворенность работников получаемыми вознаграждениями. Поэтому при формировании системы необходимо руководствоваться принципами, представленными на рисунке 2.
Рисунок 2 – Принципы формирования системы мотиваций
При рассмотрении деятельности мотивационной системы необходимо учитывать существенные условия деятельности предприятия, в число которых входит: специфика содержания деятельности, уровень конкуренции на данном сегменте рынка, принятая фирмой конкурентная стратегия, а также этап жизненного цикла предприятия. Вследствие чего, политика мотиваций, например на зрелом предприятии со сложившимся коллективом, может использовать более сложные системы стимулирования с опорой на методы коллективного поощрения. Иная политика мотивации будет применяться в случае стартового предприятия, которое вынуждено решать задачу закрепления кадров, вследствие чего использовать системы индивидуальных поощрений. [19, c.482]
Важным аспектом мотивации персонала является влиянии данной системы на трудовой коллектив в форме каких-либо побудительных мотивов к эффективному и продуктивному труду, в форме общественного воздействия, а также в форме коллективных и поощрительных мер. Данные формы воздействия стимулируют активность персонала, повышают эффективность всей системы управления предприятием или организацией.
Таким образом, политика мотивации отвечает на вопрос: «что необходимо сделать для того, чтобы трудовое поведение персонала способствовало экономическому росту организации, росту ее эффективности?». Очевидно, что формирование достойной мотивационной системы на предприятии во многом особенностями протекающих процессов в ее внутренней и внешней среде.
Улучшение конкурентных позиций организации на рынке товаров и услуг является первостепенной задачей ее менеджеров высшего звена. Частично делегируя свои полномочия в этой области менеджерам среднего звена и специалистам, они обеспечивают формирование и функционирование слаженной команды управленцев на предприятии. Одним из наиболее сильнодействующих рычагов для улучшения конкурентных позиций является повышение управляемости, обеспечение достаточной мотивации сотрудников.
В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы [4, с.136].
1. Доступность.
Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
2. Ощутимость.
Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
3. Постепенность.
Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а, следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.
Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Как показали эксперименты, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — сильный мотиватор.
5. Сочетание материальных и моральных стимулов.
По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
6. Сочетание стимулов и антистимулов.
Споры о значимости стимулов и антистимулов в научной литературе и практической деятельности менеджеров не утихают. На мой взгляд, необходимо разумное их сочетание. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников.
Макс Вебер определял власть как «способность добиться послушания других людей, безотносительно к тому, на чем основано это послушание». Отсюда возможны различные варианты формирования кадровой политики [17, c.25].
В современных условиях наиболее высокий результат показывают системы управления, основанные на мотивации. Эффективное управление мотивацией возможно, при условии, если точно известно, что движет человеком и побуждает его к работе, какие потребности и мотивы лежат в основе его деятельности. Поэтому, индивидуальный подход к мотивации дает наилучший результат, но на обдумывание мотивирующих факторов для каждого сотрудника приходится тратить массу времени.
Мотивацию можно разделить как на индивидуальную, так и коллективную. Если штат организации не превышает десяти человек, тогда разработка индивидуальных мотивационных программ экономически оправдана. Если же больше, то издержки на поиск оптимального индивидуального подхода к каждому сотруднику становятся запредельно высоки. Учитывая это, можно пойти по пути типологизации сотрудников. Определив, какой тип работников преобладает в организации, можно разработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Разрабатывая варианты мотивации для отдельных типов сотрудников, можно тем самым усилить действие коллективной мотивации.
Смысл заключается в том, что помимо индивидуальных задач для каждого сотрудника, организация устанавливает общий план для всего подразделения, в случае выполнения которого дополнительный бонус получает весь коллектив.
Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие или отсутствие утвержденных процедур, сохранение статуса-кво и другое. Можно оценить, насколько существующие условия являются мотивирующими или демотивирующими.
Удовлетворенность работой является результатом соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов. Поддерживающие факторы следующие: деньги, условия, безопасность, надежность. Мотивирующие факторы: признание, рост, достижения, ответственность и полномочия. Если присутствуют только поддерживающие факторы, тогда неудовлетворенность от работы минимальна, но это не гарантирует удовольствия от работы. Если присутствуют только мотивирующие факторы, то может сложиться ситуация, что сотрудник любит свою работу, но не может себе ее позволить. Соответственно, когда обе группы факторов сбалансированы, то работа может приносить максимальную удовлетворенность [20, с.402].
Существует тип сотрудников, которые мотивируются достижением, как личных целей, так и целей организации. Тип личности, в большей степени мотивируемый задачей мало внимания обращает на комфорт. И, наоборот, существует тип сотрудников, которые более ориентированы на процесс, чем на задачу, то есть это личности в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, и они могут избегать рисков, которые могут лишить их комфорта. Менеджер по персоналу должен правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации, зная, к какому поведенческому типу относятся его подчиненные.
Целесообразно привязать коллективные поощрения не только к выполнению общего плана, но и к персональным достижениям каждого сотрудника. Если сотрудники, которые задают тон в коллективе, будут считать, что дополнительные бонусы они смогут получить, не прикладывая особых усилий, то другие со временем обязательно заметят, что некоторые их коллеги получают коллективные поощрения, полностью полагаясь на достижения других и попытаются перенять их опыт, что в конечном итоге сведет все достижения к нулю. Следует постоянно отслеживать выполнение поставленных планов, а также поощрять сотрудников по мере достижения промежуточных результатов. В то же время нужно учитывать, что обещанная награда должна быть равноценной, по мнению самих работников, стоимости затраченных ими усилий на достижение поставленной цели.
Также следует учитывать национальные особенности для разработки мотивационных систем персонала. Так, например, в России исторически сформировался сложный тип хозяйственной мотивации. Он не укладывается в классическую схему экономического либерализма, где мотивация “достижения” и “успеха”, основанная на индивидуализме, противостоит мотивации “принадлежности”, “общности”, тесно связанной с психологической включенностью в социум. Для России всегда был свойственен приоритет коллективизма и социальной ответственности над индивидуализмом [18, с. 100]. Если в организации разработанная система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками сотрудников, придется либо корректировать систему, либо менять сотрудников.
Руководству необходимо знать, что часто на первых порах бонус, получаемый персоналом от мотивации, может равняться приросту прибыли, что делает её фактически малоинтересной для организации, но уже после адаптационного периода применения при правильном его использовании новый стиль работы начнет приносить свои плоды.