Файл: Корпоративная культура в организации (на примере сети универсамов ЗАО «Дом Еды»).pdf

По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

1. Что мы делаем?
2. На что мы годны?
3. К чему мы способны?
4. Каковы наши жизненные установки?
5. Какой у нас план?
6. Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
7. Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада. Иначе говоря, сила корпоративной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Трудность поддержания требуемого уровня корпоративной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание корпоративной культуры, должна, на мой взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

С некоторой долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена корпоративной культуры на согласованный параметр, а именно на интеграцию.

Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих “органов”, то есть в их интеграции. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться, в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.

Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать корпоративную культуру в соответствии с целями и задачами компании.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.

Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам. На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности компании.

Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях. Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса. В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях, к коим относится сеть универсамов ЗАО «Дом Еды», делегирование ответственности производится на те “интеграционные этажи” организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает, в том числе и делегирование прав. В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению компании с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда. Можно в ЗАО «Дом Еды» установить следующий принцип определения оплаты. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успешности деятельности всей компании. Все остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую “единицу” более чем в три раза.

Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

4. Организационная идентичность является важной организационной характеристикой компании. Любой менеджер, стоящий во главе компании мечтает о полной организационной идентичности, то есть безусловном принятии норм и ценностей компании работниками самой компании (с учетом того, что такие ценности провозглашены руководством и соответствуют целям самой компании). В такой компании выше управляемость, выше результативность труда. Идеальной организацией будет организация с абсолютным уровнем идентичности (нечто напоминающее собой секту).

Работники компании чувствуют себя в авангарде отрасли (вопрос: «Мы, работники нашей компании, отличаемся от других работников в данной отрасли» и самое высокое среднее значение» – 5,54).

Кроме того, работники ответственно подходят к выполнению своих обязанностей (вопрос: «Выполняя свою работу, я задумываюсь о последствиях моих действий для моей компании, и среднее значение – 5,53).

Работники довольны, что они работают именно в этой компании. Низкие средние показатели обнаружены по степени сходства ценностей компании и ценностей самих работников – 3,61, а также по тому, насколько компания заботиться о работнике – 4,08. В силу этого, наверное, невысокий средний балл и по ответу на вопрос о восприятии проблем компании как своих собственных (4,00).

Симпатичным для компании явилось довольно высокое согласие работников с вопросом: «Мне сложно согласиться с политикой нашей компании в важных вопросах, касающихся меня» (4,53). Этот вопрос – индикатор справедливости в отношении работников (заработной платы (работника и коллег), условий работы, продвижения по службе и т.д.).

Иногда (не всегда) чувство несправедливости возникает из-за информационного вакуума, когда нет официальных разъяснений и комментариев, а много слухов и домыслов.

Выявлена также весьма банальная взаимосвязь, что чем больше работники чувствуют заботу компании, тем больше они преданы организации (в том числе выше показатель организационной идентичности).

Выводы по главе 2

1. ЗАО «Дом Еды» - динамично развивающаяся компания, работающая для тех, кто стремится к успеху во всех сферах, для тех, кто хочет получить от жизни больше, чем предлагают другие. Миссия компании заключается в следующем: «Мы видим свою миссию в том, чтобы превратить ежедневный поход в магазин в настоящее удовольствие и создать особую клубную атмосферу среди наших покупателей».

2. В период с 01.06.2018 по 15.09.2018 года было проведено исследование. Целью исследования являлось изучение внутренней среды, отношения работающего персонала к сети универсамов ЗАО «Дом Еды».

3.Методология исследования. В качестве метода исследования использовалась батарея тестов. Для определения организационной культуры использовалась рамочная конструкция конкурирующих ценностей – инструмент OCAI – (К. Камерона и Р. Куинна), ценности сотрудников собирались с помощью открытых вопросов (предлагалось самостоятельно закончить начатые предложения), организационная идентичность выявлялась с помощью методики Cheney (перевод и адаптация методики проведена автором исследования), психологическая атмосфера определялась с помощью опросника А. Фидлера.

4. Выводы. Превалирующей культурой опрошенные считают «иерархию» (28,27) и высказываются за уменьшение ее присутствия (до 24,27). Однако в профиле «стиль лидерства» опрошенные считают целесообразным оставить на этом же уровне иерархические принципы. Также у опрошенных отмечено желание уменьшить составляющую рыночной культуры (с 25,94 до 21,06). Наибольший прирост опрошенные высказали в отношении клановой культуры (с 26,11 до 34,69). В этом мною усматривается необходимость введения (усиления) роли наставничества, разъяснения руководителя. Акцент в работе на соучастие, взаимовыручку, сопричастность. Проведение мероприятий, направленных на усиление сплоченности коллектива.

5. Рекомендации:

- Постепенно перестраивать действующую в компании иерархическую корпоративной культуры в пользу клановой.

- Опрошенные желают работать в уникальной организации, где у людей много общего. В качестве примера концентрации вышеизложенного мнения респондентов можно привести конкретные корпоративные принципы: постоянное развитие и совершенствование; оптимизм; мы несем ответственность за то, что говорим и делаем; взаимная поддержка; профессионализм.

6. В качестве рекомендации восприятия ценностей компании хотелось бы разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена корпоративной культуры на согласованный параметр, а именно на интеграцию. Интеграция может осуществляться в следующих направлениях: процедуры коммуникации; границы подразделений; власть и статус; награждение и наказание.

Заключение

В последние годы в России, в условиях высокой конкуренции, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры компаний.

В рамках этой работы были рассмотрены механизмы, применяемые при формировании корпоративной культуры сети универсамов ЗАО «Дом Еды» в городе Кострома.

Формирование корпоративной культуры предполагает создание работающему человеку таких социальный, бытовых, психологических и других условий, в которых он чувствовал бы себя комфортно. В сети универсамов ЗАО «Дом Еды» используются: система внутренних коммуникаций, единый корпоративный стиль, благотворительные проекты, широко анонсирующиеся внутри компании, как средство формирования благоприятного имиджа компании в глазах ее сотрудников, система обучения, переподготовки и ротации кадров, система социальных гарантий.

По результатам проведенных исследований можно сделать вывод о том, что сотрудники компании довольны, что работают именно в сети универсамов ЗАО «Дом Еды», отчасти и потому что она одна из лучших в отрасли. Они ответственно подходят к своей работе. В компании ценятся трудолюбие, дисциплина и активность. Однако присутствует низкая степень сходства ценностей компании и ценностей работников. Для многих компания, в которой они работают – это лишь место заработка и общения. В разделяемых верованиях, выражениях и мыслях коллектива нет определенно сложившегося единопонимания, а присутствуют «призывы-заменители», подобно таким, как повысить зарплату и своевременно ее выдавать. В психологической оценке работниками компании явное преобладание «внутренних психологических, софт-факторов» - «удовлетворенность», «увлеченность», «согласие», в ущерб «внешним, результативным» - «сотрудничество», «продуктивность», «дружелюбие».

В курсовой работе мною были даны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в сети универсамов ЗАО «Дом Еды». Постепенно перестраивать действующую в компании иерархическую корпоративной культуры в пользу клановой. Опрошенные желают работать в уникальной организации, где у людей много общего. В качестве примера концентрации вышеизложенного мнения респондентов можно привести конкретные корпоративные принципы: постоянное развитие и совершенствование; оптимизм; мы несем ответственность за то, что говорим и делаем; взаимная поддержка; профессионализм. В качестве рекомендации восприятия ценностей компании хотелось бы разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена корпоративной культуры на согласованный параметр, а именно на интеграцию. Интеграция может осуществляться в следующих направлениях: процедуры коммуникации; границы подразделений; власть и статус; награждение и наказание.