Файл: Корпоративная культура в организации (на примере сети универсамов ЗАО «Дом Еды»).pdf

Введение

Несмотря на свою столь обширную и продолжительную историю развития, понятие корпоративной культуры стало применяться сравнительно недавно, во второй половине 20 века. В настоящее время предприятий с развитой корпоративной культурой немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство корпоративных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высокой конкуренции, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Целью курсовой работы является исследование проблемы формирования и развития корпоративной культуры на примере сети универсамов ЗАО «Дом Еды».

Для достижения этой цели, потребуется решение следующих задач:

• Определить взаимосвязь миссии и ценностей компании с корпоративной культурой;
• Определить и проанализировать основные этапы формирования корпоративной культуры компании;
• Выявить механизмы формирования корпоративной культуры на практике, на примере сети универсамов ЗАО «Дом Еды»;
• Выявить проблемы формирования корпоративной культуры в сети универсамов ЗАО «Дом Еды» и дать рекомендации по их решению.

Объектом исследования данной курсовой работы является корпоративная культура сети универсамов ЗАО «Дом Еды», а предметом – процесс формирования корпоративной культуры.

Структура курсовой работы в соответствии с определенным кругом задач включает в себя введение, две главы, заключение и список использованной литературы.

Невзирая на большое количество публикаций на эту тему, которые появились в последние двадцать и особенно десять лет, проблема корпоративной культуры не поставлена и не раскрыта во всей ее сложности с многочисленными взаимосвязями и тонкостями. При написании курсовой работы в основном использовались источники авторов, рассматривающих вопросы формирования корпоративной культуры, таких как: А.Р.Алавердов, Д.А.Аширов, Л.А. Резниченко, С.В. Василенко, Персикова Т.Н., Дафт Р.Л., Алёшина И.В.

Глава 1. Технология формирования корпоративной культуры компании

1.1. Миссия и ценности компании как основа ее корпоративной культуры

Корпоративная культура представляет собой важный компонент и условие существования организации, а также имеет тесные параллели с миссией организации. В последнее время о миссии организации все чаще говорят отечественные руководители и менеджеры организаций, данное понятие употребляется авторитетными исследователями.

Миссия, как и многие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия. Вот некоторые из них:

• Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе.^[1]
• Миссия (предназначение) организации – ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься.^[2]
• В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения.^[3]
• Миссия = предвиденье + кредо.^[4]

В целом миссия – выражение способности и намерений удовлетворять или создавать социально-значимые и этически-приемлемые потребности (запросы) человечества, отдельных групп людей (территорий, государств, сообществ, предприятий) и личностей. Иными словами - это общественная польза, которую компания намерена принести (или уже приносит) окружающим.
Миссия показывает – насколько продукты компании (товары, услуги, отношения) формируют и усиливают качественные изменения в повседневной жизни потребителя и мировоззрении общества. То есть миссия должна быть направлена наружу, на общество, вне компании, а не на компанию и ее интересантов. Именно это является главным критерием при понимании – миссия ли перед глазами или попытка оправдания сугубо материальных интересов бизнеса. Яркий тому негативный пример – миссии сегодняшних российских банков и страховых компаний, большинство которых просто-напросто забыли об интересах клиента^[5]. Приемлемыми для общества целями миссии российского бизнеса могут быть (рисунок 1):

цели миссии российского бизнеса

формирование нового качества жизни

обобщающего

потребительские свойства продуктов компании

стремление улучшить уже сформированное качество

и

расширить его распространение

качественные изменения в самой компании, как результат появления и мобилизации дополнительных ресурсов и нового отношения к миру

рост адаптации компании к требованиям рынка и ее интеграции в мировое сообщество

Рисунок 1. Цели миссии российского бизнеса^[6]

Красивые слова о прибылях и дивидендах или неприкрытое стремление стать лидером рынка – сомнительны для общественной пользы и не настолько скромны, чтобы попасть в формулировку миссии. Для них есть другие, более
амбициозные документы. Имеется немало мнений о том, каким должно быть содержание миссии (рисунок 2).

аспекты миссии

рыночный

продукция, стратегии, конкуренция, цели предприятия, рынки

социальный

учет интересов участников бизнеса, социальных групп, упоминания о корпоративной философии, культуре

частный

успехи бизнеса с точки зрения личных интересов владельцев

качественный

стремление бизнеса изменить условия, качество жизни общества, свойства социальной среды

Рисунок 2. Аспекты миссии^[7]

Хорошо сформулированная миссия фирмы не нуждается в дополнительных расшифровках, дополнениях, не содержит никаких вложенных, расширяющих ее толкований, положений. Она является полноценным, самостоятельным документом, логически входящим в набор документов под общим названием “Идеология компании”. В миссии компании выражаются и ее ценности, и та польза, которую она приносит миру. Ценности и миссия близки друг другу, так что порой очень сложно их разделить^[8]. 

Понятие ценностей компании тесно связано с ее корпоративной культурой.  Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для человека, и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей^[9]. Существуют ценности уникальные, характерные только для данного индивида, и те, которые объединяют его с какой-либо группой или категорией. Например, свобода творчества, инновационные идеи, уважение интеллектуальной собственности характерны для творческих людей». Есть ценности, которые важны абсолютно для всех и имеют общечеловеческое значение, например мир, свобода, благополучие близких, уважение и любовь. Их наличие помогает людям понимать друг друга, сотрудничать, оказывать помощь и поддержку. Отсутствие общих ценностей (объективное или субъективное) или противоречие между ними разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников, противников. Именно поэтому современная теория и практика менеджмента уделяет серьезное внимание этому вопросу^[10].

Общие ценности объединяют людей, указывая на схожесть интересов. Они объясняют, почему мы работаем именно в этом месте, а миссия направляет, делает понятным то, какую пользу компания приносит клиентам, акционерам и сотрудникам, какую ответственность несет перед ними и обществом. Если сотрудник разделяет эти цели и принципы, если они совпадают с его личными убеждениями, то ему будет комфортно в этой атмосфере; если нет – достигнутые результаты, скорее всего, будут невысоки. Конечно, есть люди, которым безразличны корпоративные ценности и миссия; в основном это те работники, которые находятся на периферии (обслуживающий персонал). Например, для уборщицы главная задача – обеспечение чистоты, так что она никогда не уволится из-за внутренних противоречий между собственными идеалами и ценностями работодателя^[11].

Работодатель не может перевоспитать сотрудника, «подогнать» его ценности под свои – они «сидят» слишком глубоко и часто родом из детства. Совместимость должна проверяться непосредственно при трудоустройстве, и на этом этапе очень важно донести до соискателя всю необходимую информацию во избежание дальнейшего непонимания^[12].

Трансляцию миссии персоналу важно осуществляться повседневно – она может быть, и скрыта, неосязаема, но должна присутствовать в напечатанном виде у сотрудников, вывешена в кабинетах и коридорах офиса, упоминаться при принятии важных решений. То есть все должны знать – она есть, и через какой-то период придет всеобщее понимание, что именно миссия является базовым инструментом. Невозможно насильно заставить что-то выучить, зазубрить, потому что такие методы вызывают только отторжение. Но ценности можно привить, как прививают культурное общение, как детей приучают переходить на зеленый сигнал светофора на пешеходном переходе, объясняя опасность и недальновидность другого поведения^[13].

1.2. Этапы формирования корпоративной культуры компании

Выделяют следующие основные этапы формирования корпоративной культуры компании (рисунок 3).

этапы формирования корпоративной культуры

формулировка кредо организации

разработка элементов корпоративной культуры

разработка социально ориентированной кадровой стратегии

разработка комплекта внутренних регламентов организации по кадровому направлению деятельности

организация специального обучения сотрудников организации

непосредственное внедрение и апробация инноваций

Рисунок 3. Этапы формирования корпоративной культуры компании^[14]

Первым этапом является формулировка кредо организации, как идеологической основы стратегического управления персоналом. Кредо должно чётко корреспондироваться с ранее определённой миссией организации и отвечать методическим требованиям:

• реалистичности, то есть возможности практического достижения поставленных целей и обеспечения декларированных принципов с позиций текущих и перспективных возможностей организации;
• конкретности, то есть невозможности двоякого истолкования непосредственными исполнителями;
• согласование целей, поставленных по различным направлениям уставной деятельности организации.

Вторым этапом является разработка элементов корпоративной культуры, необходимых для управления персоналом организации в оперативном режиме, а именно:

• норм и стандартов трудового поведения сотрудников организации, реализация которых позволит обеспечить заявленный в кредо уровень корпоративной культуры;
• традиций и ритуалов внутрифирменного управления, реализация которых позволит сформировать и поддерживать в трудовом коллективе организации отношения корпоративного духа^[15].

Третьим этапом выступает разработка социально-ориентированной кадровой стратегии, соответствующие положения которой призваны подтвердить в глазах сотрудников, что их работодатель нацелен:

• поддерживать максимально стабильный кадровый состав организации, проводя эффективную профилактику высокой текучести кадров;
• сохранять высокий (или хотя немного превышающий аналогичные параметры у конкурентов) уровень оплаты труда и социальной поддержки;
• создавать условия для полного раскрытия трудового потенциала сотрудников, как предпосылки их успешной профессиональной карьеры;
• обеспечивать комфортный психологический климат в трудовом коллективе;
• создавать условия для развития сотрудников не только в профессиональном, но и в личностном плане (содействие в повышении их культурного уровня, в реализации семейных, религиозных, иных ценностей);
• формировать фирменный стиль управления персоналом и служебными коммуникациями, основанными на принципах и традициях высокой корпоративной культуры;
• оказывать постоянное внимание молодым сотрудникам, в частности обращать внимание на рациональное сочетание их профессионального обучения и воспитания в духе преданности работодателю.