Файл: Исследование факторов, определяющих рыночную власть фирмы.pdf

Получатель прибыли, создаваемой ресурсом, не всегда совпадает с владельцем данного ресурса. Ценность ресурса всегда является предметом торгов между множеством игроков, включая клиентов, дистрибуторов, поставщиков и наемных работников. Наглядным подтверждением этому являются компании, выкупленные на заемные средства (LBO firms). Принципиально важным ресурсом для таких фирм была сеть контактов и отношений с инвестиционными банками. Однако данные ресурсы находились в руках людей, совершавших сделки, а не принадлежали выкупаемым фирмам как таковым. Эти люди имели возможность (и часто ею пользовались) начать действовать самостоятельно, чтобы создать собственные фонды LBO или перейти в другую фирму, где они могли получить большую долю прибыли в сделках выкупа благодаря использованию своих ресурсов. Основывая стратегию на ресурсах, которые не привязаны безотрывно к компании, можно попасть в ситуацию, когда прибыль окажется трудно присваиваемой.^[17]

Определение вероятных товаров-заменителей необходимо для оценки конкурентных позиций фирмы на рынке. Серьезность подобных угрозы показал в своей работе М. Портер. Ресурсная трактовка фирмы сводит этот принципиально важный вопрос к уровню ресурсов, поддерживающих способность компании производить продукты или услуги.

Вероятно самая большая ошибка, допускаемая менеджерами при оценке ресурсов своей компании, состоит в том, что они не оценивают их относительно конкурентов. Ключевая компетенция слишком часто становится «упрощенным» упражнением, которое очень трудно не выполнить. Каждая компания может определить для себя один вид деятельности, который она осуществляет лучше любого другого, и назвать это своей ключевой компетенцией. К сожалению, ключевая компетенция не должна быть результатом внутреннего выбора того, что у компании получается лучше всего из того, что она умеет делать. Это должна быть жесткая внешняя оценка того, что компания делает лучше своих конкурентов, для чего более пригоден термин «отличительная компетенция». Сколько компаний, производящих упакованные потребительские товары, объявляют своей ключевой компетенцией навыки маркетинга данных товаров на потребительских рынках? Они на самом деле могут быть достаточно хороши в этом деле, однако корпоративная стратегия, построенная на такой ключевой компетенции, очень быстро приведет к большим проблемам, поскольку конкуренты, обладающие лучшими навыками, будут реализовывать ту же самую стратегию.

Одним из способов, которые могут преодолеть пустоту общих формулировок концепции ключевой компетенции, является детализация корпоративных ресурсов. Например, категория навыков потребительского маркетинга является слишком общей. Но она может быть разбита на подкатегории — такие, как эффективный бренд - менеджмент, который, в свою очередь, может быть разложен на такие навыки, как расширение продуктовой линии, проведение эффективной акции по стимулированию при помощи купонов и т. д. Только с этого уровня детализации мы можем понять источники уникальности компании и измерить, анализируя данные, получает ли она благодаря им конкурентное превосходство.

Детализация важна не только для определения поистине отличительных ресурсов, но также для создания возможности их практического применения.

Хотя детализация является ключом к определению ресурсов, превосходящих ресурсы конкурентов, иногда ценный ресурс является комбинацией навыков, ни один из которых не является превосходным сам по себе, но только при объединении с другими ресурсами оказывается частью их лучшего набора. Конкурентное превосходство заключается либо во средневзвешенном преимуществе (компания не занимает первое место по любому из ресурсов, но она все равно по усредненному показателю превосходит всех конкурентов), либо в ее способности к системной интеграции.

Ключевым моментом для руководящего звена компаний является то, что заключения по поводу принципиально важных ресурсов должны базироваться на объективной рыночной информации и не пренебрегать тщательными исследованиями и детальным анализом, необходимыми для получения верных выводов.

Стратегия, использующая понятия ресурсов должна в полной мере оценивать свои источники по всем пяти вышеописанным параметрам. Лучшие из этих ресурсов зачастую являются нематериальными, поэтому в современных концепциях стратегий делается акцент на таких «мягких» активах корпорации, как ее культура, технология и лидеры реорганизаций. Рассмотренные тесты отражают то, каким образом рыночные силы определяют ценность ресурса. Они заставляют менеджеров одновременно изучать компанию изнутри и извне.

Однако большинство компаний не позиционированы идеально даже при обладании ресурсами более ценными, чем ресурсы конкурентов. Скорее всего, эти компании располагают смешанным багажом ресурсов: некоторые из них хороши, некоторые посредственны, а некоторые являются «просроченной верностью», как, например, монолитная культура больших компьютеров, принятая в IBM. Как мы видим из практики ресурсы большинства компаний не прошли объективного рыночного тестирования.

Даже те компании, которым посчастливилось обладать необычными активами или способностями, все же зависят от своего окружения. Ценные ресурсы по-прежнему должны быть объединены с другими ресурсами и встроены в набор функциональных политик и видов деятельности, которые создают уникальную рыночную позицию компании, ведь конкуренты тоже могут иметь ключевые компетенции.

Стратегия также требует от менеджеров способности предвидеть будущее. Компании, которым посчастливилось обладать по-настоящему отличительными компетенциями, должны также быть достаточно мудры, чтобы осознать, что ценность их ресурсов подвержена эрозии временем и конкурентами. Рассмотрим, что произошло с компанией Xerox. В течение 1970-х гг., которые стали известны как «потерянное десятилетие», Xerox верила в то, что ее способности в области репрографии не поддаются имитации. Но пока Xerox бездействовала, компания Canon стала мировым лидером на рынке фотокопировального оборудования.

В постоянно меняющемся мире компании нуждаются в постоянном удержании границ своего бизнеса, готовясь к очередному раунду конкурентной борьбы. Поэтому менеджеры должны постоянно инвестировать в свои ресурсы и улучшать их, какими бы хорошими они ни были сегодня, и распространять эффекты от этих ресурсов вкупе с эффективными стратегиями в привлекательные отрасли, в которых они могут способствовать созданию конкурентного преимущества.

Поскольку все ресурсы обесцениваются, эффективная корпоративная стратегия требует постоянного инвестирования в поддержание и создание ценных ресурсов.

Рекомендации реинвестировать в стратегические ресурсы могут показаться довольно очевидными. Большой заслугой концепции ключевой компетенции является признание того, что в корпорациях с традиционной дивизиональной структурой инвестиции в общекорпоративные ресурсы могут-играть второстепенную роль в оптимизации текущей прибыльности дивизионно. Таким образом, ключевая компетенция определяет решающую роль, которую должен играть общекорпоративный офис как страж того, что по сути является бриллиантами в короне корпорации. В некоторых случаях такая опека даже может потребовать создания общекорпоративной должностной позиции с ответственностью за «выращивание» критически важных ресурсов. Ценные корпоративные ресурсы часто являются наддивизиональными, и, пока кто-либо не будет управлять ими на этой основе, дивизионы будут недоинвестировать в них или бесплатно ими пользоваться.

В то же время опасно инвестировать в ключевые компетенции без изучения конкурентной динамики, определяющей привлекательность отрасли. Игнорируя рыночную ситуацию, менеджеры рискуют крупно инвестировать только в низко доходные ресурсы. Аналогично, если игнорировать конкурентов, то прибыли, ожидаемые от реализации успешной стратегии, основанной на ресурсах, исчезнут в процессе борьбы за эти ресурсы. Это справедливо не только для ресурсов, приобретенных на рынке, но и для тех ключевых компетенций, которые многие конкуренты пытаются одновременно развивать внутрифирменно.

Как быть в том случае, если у компании нет необыкновенно ценных ресурсов? К сожалению, обычной практикой является оценка ресурсов не в соответствии со стандартами конкурентного превосходства. Или, что делать, если ценные ресурсы компании скопированы конкурентами либо им найдены заменители? Или, возможно, ее ресурсы являются ценными только в отраслях столь структурно непривлекательных, что, независимо от эффективности операций компании, финансовая отдача никогда не будет выдающейся. В подобных случаях — на самом деле, почти во всех случаях — компании должны постоянно увеличивать количество и повышать качество своих ресурсов и сопряженных с ними конкурентных позиций, для того, чтобы предотвратить неизбежное угасание их ценности.

Улучшение багажа ресурсов означает движение вперед по отношению к тому, что компания уже хорошо делает. Для этого есть несколько способов. Первый — добавление новых ресурсов к своей технологической ресурсной базе. Второй — включение в ресурсный багаж альтернативных ресурсов, угрожающих текущим способностям компании. Третий — компания может улучшить ресурсный багаж с целью перехода в структурно более привлекательную отрасль.

Корпоративные стратегии должны нацеливать все усилия на то, чтобы извлечь максимальную выгоду из ресурсов компании на всех рынках, где они вносят вклад в конкурентные преимущества, или вступать в конкуренцию на новых рынках, дающих возможность улучшить корпоративные ресурсы, или, по возможности, и то и другое. Неудачная попытка сделать это может привести к снижению стоимости компании.

Выводы:

Хорошая корпоративная стратегия требует, поэтому, постоянного пересмотра спектра видов деятельности компании. Корпоративные стратеги должны ставить вопрос: «Насколько далеко могут быть распространены ценные ресурсы компании на различные рынки?». Ответ может быть самым разным, поскольку ресурсы очень сильно различаются по своей специфике: от легко заменяемых (таких, как наличные деньги, многие виды механического оборудования, навыки общего менеджмента) до более специализированных ресурсов (таких, как знания в узких научных дисциплинах и секретные формулы продуктов). Специализированные ресурсы часто играют решающую роль в защите конкурентных преимуществ, но ввиду такой их специфичности они быстро теряют ценность при перемещении их с изначального местонахождения. С другой стороны, легко заменяемые ресурсы свободно перемещаются по широкому спектру рынков, однако редко становятся ключевым источником конкурентного преимущества.

Ресурсный подход помогает понять, почему список успешных корпоративных диверсификаций невелик и определить три типичные и дорогостоящие стратегические ошибки, которые делают компании, пытающиеся расти посредством извлечения максимальной выгоды из ресурсов.

Первая ошибка заключается в том, что менеджеры имеют склонность переоценивать возможность перемещения специфических активов и способностей. Парадокс заключается в том, что ввиду сложности имитации ценных ресурсов владеющая ими компания может столкнуться с трудностями воспроизведения их на новых рынках.

Вторая ошибка имеет место, когда менеджеры переоценивают свои возможности конкурировать в высокодоходных отраслях. Такие отрасли часто являются привлекательными именно потому, что входные барьеры ограничивают число конкурентов. Входные барьеры в действительности являются ресурсными барьерами: причиной того, что конкуренты обнаруживают большие трудности проникновения на рынок, является сложность аккумулирования необходимых ресурсов. Если бы это можно было легко сделать, то конкуренты хлынули бы использовать такую возможность, снижая при этом среднеотраслевые прибыли. Многие менеджеры не видят взаимосвязи между ресурсами корпоративного уровня и отраслевым уровнем прибыли. Они убеждают сами себя, что смогут перескочить входные барьеры без детального изучения факторов, которые в конечном счете определяют успех в данной отрасли.

Третьей типичной ошибкой диверсификации является допущение того, что извлечение выгоды из таких типовых ресурсов, как система экономного производства, будет основным источником конкурентного преимущества на новом рынке вне зависимости от его конкурентной динамики.

Создает ли компания стратегию, основанную на ключевых компетенциях, развивает ли обучающуюся организацию или находится только в середине процесса организационных трансформаций, все эти концепции могут быть проинтерпретированы как предписание к созданию уникального набора ресурсов и способностей. Однако это необходимо делать при пристальном учете динамичного отраслевого контекста и конкурентной ситуации и тщательной проверке ценности этих ресурсов посредством рыночных тестов.

Заключение

Как мы еще раз убедились, понятие рыночной власти встречается в различных, иногда смежных, иногда заметно различающихся научных дисциплинах. Однако их определения односторонне рассматривают категорию рыночная власть фирмы. Проведенный анализ позволяет выделить еще один аспект рыночной власти. Рыночная власть фирмы - способность и возможность фирмы корректировать рыночные механизмы в отрасли.