Файл: Подбор персонала и работа с кадрами в ресторане ресторан «Эффект».pdf
Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 119
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические аспекты работы с кадрами в ресторанном бизнесе
2. Оценка и анализ системы управления персоналом на примере деятельности ресторана «Эффект»
2.1 Характеристика деятельности ресторана «Эффект»
2.2 Анализ системы управления персоналом организации
3. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы подбора сотрудников ресторана
3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
Данный тип структуры состоит из руководителя (организации) и нескольких подчиненных работников. Основные преимущества данных организационных структур:
- четкая система взаимных связей;
- быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
- согласованность действий исполнителей;
- оперативность в принятии решений;
- ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.
Благодаря индивидуальному подходу к каждому заказу и оперативному производственному процессу, клиенты всегда получают качественный продукт за короткий срок по самой выгодной цене.
Использование импортного оборудования позволяет сочетать скорость исполнения заказов с высоким качеством продукции.
Ресторан «Эффект» дорожит своей репутацией и положением на рынке. Сотрудники компании стремятся к тому, чтобы оправдать доверие своих клиентов, и всегда открыты к долгосрочному сотрудничеству.
Одна из основных задач компании – стать лидером в своем регионе и прочно закрепить свои позиции на рынке, используя конкурентные преимущества [28].
2.2 Анализ системы управления персоналом организации
На сегодняшний день ресторан «Эффект» стремится занять лидирующее положение на рынке среди компаний, реализующих аналогичный вид услуг. Для этого предприятию питания необходимо:
- Улучшать качество продукции;
- Улучшать качество обслуживания клиентов;
- Увеличить расходы на рекламу;
- Сокращать производственный цикл.
Важно отметить, что стратегия управления персоналом, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, не является сейчас ключевой функциональной стратегией ресторана [28]. Далее в работе проведем подробный анализ подсистемы персонала компании.
В идеале цель кадровой политики заключается в обеспечении оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Далее рассмотрим, каким образом основные направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации (Таблица 4).
Таблица 4 - Направления кадровой политики ресторана «Эффект»
№ |
Направления |
Характеристика |
1 |
Управление персоналом организации |
Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации |
2 |
Подбор персонала |
Не ведется должным образом |
3 |
Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности |
Отбор кандидатов на конкурсной основе |
4 |
Оценка и аттестация персонала |
Не проводится |
5 |
Развитие персонала |
Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала |
6 |
Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда |
В настоящее время не ведется должным образом |
Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что в настоящее время в компании практически отсутствует планомерная работа по эффективному использованию персонала, не работает должным образом система подбора сотрудников.
В идеале схема системы управления персоналом должны выглядеть следующим образом (Рисунок 3).
Рисунок 3 - Схема системы управления персоналом
Однако, отметим, что в рассматриваемой нами компании цели второго и третьего уровней практически не выполняются.
Далее проведем оценку трудового потенциала ресторана «Эффект» на основе количественной характеристики его потенциала.
Представим структуру сотрудников ресторана по ряду наиболее значимых критериев и проведем оценку трудового потенциала на основе количественной характеристики. Сведения представлены в таблице 5.
Субъекты управления в сфере ресторанного бизнеса в зависимости от своих полномочий подразделяются на: административный персонал, персонал кухни, и технический (обслуживающий) персонал.
Таблица 5 - Структура персонала ресторана «Эффект»
Показатель |
Численность персонала |
|||||||
Всего |
В том числе по категориям |
|||||||
Административный персонал |
Персонал кухни |
Обслуживающий персонал |
||||||
Чел. |
% |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
Чел. |
% |
|
Средняя численность персонала в динамике: |
||||||||
2015 г. |
32 |
100% |
10 |
31,5% |
8 |
25% |
14 |
40% |
2016 г. |
40 |
100% |
10 |
25% |
12 |
30% |
18 |
45% |
Административный персонал включает в себя следующие категории сотрудников:
- управляющие
- менеджеры
- администраторы
Персонал кухни включает в себя:
- шеф-повар
- повара
- су-шеф
- сушисты
Обслуживающий персонал включает в себя :
- официанты
- бармены
- кассиры
- метрдотели [28]
За 2015 – 2016 гг. численность работников предприятия увеличилась на 8 человек, в большей степени за счет персонала кухни и обслуживающих сотрудников.
Анализ структуры персонала ресторана «Эффект» позволяет сделать выводы о том, что коллектив включает сотрудников различных категорий. Персонал значительно различается как с точки зрения возраста, так и по стажу работу. По половому признаку преобладают женщины, что в некоторой степени обусловлено спецификой работы.
Все это позволяет сделать вывод о том, что в коллективе зачастую можно наблюдать конфликтные ситуации между сотрудниками, которые могут быть вызваны рядом причин.
Для оценки удовлетворенности профессиональным продвижением и развитием способностей персонала ресторана был проведен опрос сотрудников.
Данные опроса сотрудников ресторана представлены ниже. Сотрудникам необходимо было оценить степень удовлетворенности профессиональным продвижением и развитием способностей с учетом специфики работы в сфере обслуживания. Результаты представлены в таблице 6.
Таблица 6 - Результаты тестирования сотрудников ресторана «Эффект»
Утверждение |
Удовлетворен |
Не вполне удовлетворен |
Не удовлетворен |
Крайне неудовлетворен |
1 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Оцените вашу удовлетворенность профессиональным продвижением и развитием способностей с учетом специфики работы в сфере обслуживания |
9 |
11 |
8 |
12 |
% |
22 |
27.5 |
20 |
30 |
Из выше представленных данных видно, что больше половины сотрудников ресторана не видят особой перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявить большую заинтересованность в профессиональном росте сотрудников. Можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день там не созданы комфортные условия для проявления творческого потенциала, способностей сотрудников в полной мере, не смотря на тот факт, что коллектив сотрудников ресторана достаточно молодой и готов к инновационным подходам в сфере управления персоналом.
Как можно проследить по схеме в организации отсутствует отдельно выделенная служба по управлению персоналом. Частично участие в разработке и реализации целей и политики организации в сфере управления персоналом решает менеджер и администратор ресторана. Но стоит сказать о том, что многие вопросы остаются не решенными. В том числе, такие важные как:
– осуществление прогнозных и плановых расчетов потребности в персонале;
– разработка планов и программ обеспечения организации персоналом, его движения, развития и высвобождения;
– участие в проектировании рабочих мест, осуществление маркетинговых мероприятий;
– разработка и реализация программы адаптации новых работников в организации;
– организация развития работников посредством обучения (отбор персонала для обучения, выбор преподавательского состава, форм и методов обучения и контроля его результативности, определение затрат);
– участие в разработке и совершенствовании организации оплаты труда и стимулирования персонала организации (разработка/выбор форм и систем оплаты труда, компенсационного пакета);
– проведение постоянного мониторинга рынков труда, делового и профессионального образования, основных конкурентов и системных партнеров организации.
В сфере управления персоналом происходит не очень жесткий отбор сотрудников, который в свою очередь, сопровождается только испытательным сроком.
Отметим, что общий контроль над управлением персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.
В работе компании в основном применяются административные и экономические методы воздействия на персонал.
Экономические методы позволяют создать такую обстановку в организации, которая даст возможность работнику удовлетворить свои экономические потребности и интересы, обеспечить реализацию принципа социальной справедливости [13, c.56].
Административные методы позволяют знать и правильно применять убеждение, поощрение, принуждение соответственно к добросовестным и недобросовестным работникам, организуя при этом труд работников в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Что касается группы социально-психологического воздействия, то влияние этих методов на низком уровне. Показатель удовлетворенности слаженностью действий работников можно определить как средний. И это следствие плохого психологического климата в коллективе, не очень высокой степени согласованности действий у работников, низкий уровень сплоченности группы, низкий уровень дисциплины и самодисциплины.
Стоит сказать о том, что руководство компании должно обратить внимание на применение социально-психологических методов воздействия на персонал. Для того чтобы сотрудники были удовлетворены возможностью использования своих способностей и опыта в работе. На практике данная группа методов практически не используется.
В связи с этим мы можем наблюдать ряд значительных недоработок в сфере управления сотрудниками ресторанам «Эффект» с учетом инновационных методов и новых подходов.
В основу классификаций стратегий управления персоналом, как правило, закладываются различные варианты в зависимости от целого ряда факторов. В практике управления наиболее известны варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от:
- типа конкурентной стратегии;
- типа общей стратегии организации;
- стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;
- миссии организации [15, c.89].
Мы в курсовой работе прежде всего рассмотрим классификацию стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации.
В рамках данного подхода стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации.
Исходя из данной типологии, взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом будет выглядеть следующим образом (Таблица 7).
Таблица 7 - Стратегии управления персоналом
Тип стратегии организации |
Стратегия управления персоналом |
Составляющие стратегии управления персоналом |
Предпринимательская стратегия |
Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. |
Вознаграждение: на конкурентной основе, по возможности удовлетворяющее вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре – интерес работников. |
Стратегия динамического роста |
Работники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. |
Вознаграждение: справедливое и беспристрастное. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. |
Стратегия прибыльности |
Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников. |
Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие: акцент на компетентность в области поставленных задач. |