Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 73
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЛИДЕРСТВА
1.1.Понятие лидерства и роль лидера в управлении персоналом
1.2. Развитие лидерства в организации
ГЛАВА 2. ИССЕЛЕДОВАНИЕ ЛИДЕРСТВА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «ИНДИТЕКС»
2.1. Краткая характеристика компании «Индитекс»
2.2. Оценка лидерского потенциала работников
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ РАБОТНИКОВ
Таким образом, приоритетным прикладным направлением развития организационной культуры является создание условий для трансферта (перехода) лидерства из «неявного» в «явное». С одной стороны, это обусловлено одновременной мотивацией на достижение цели и поиск решения, когда немаловажную роль играет культура всех участников группы (сотрудничество или искажение, сокрытие информации). С другой стороны, лидерство является долговременным источником функционирования организации[20].
Развитие лидерства заключает в себе развитие более открытой и коллективной структуры, в которой лидерство развито не на бумагах, а на практике. Как и любой социальный процесс, оно должно вовлекать каждого в организации. Здесь особое внимание уделяется развитию таких отношений между людьми, которые в дальнейшем будут увеличивать ценность организации. В основе этой модели отношений лежит приверженность членов организации общим задачам, подкрепляемая взаимным доверием и уважением. Важность развития лидерства не умаляет важности развития лидера. И то, и другое необходимо рассматривать системно, чтобы повысить лидерскую эффективность в организации[21].
Таким образом, развитие лидера и развитие лидерства должны быть интегрированы в новую лидерскую концепцию, которая будет увязана с основными целями и стратегией организации. Если удастся этого достигнуть, то развитие лидерства окажет максимально возможное влияние на эффективность работы предприятия[22].
Силы, которые стимулируют необходимость развития лидерства, исходят и от внешней, и от внутренней сред организации. В качестве ключевых элементов внешней среды рассматриваются быстрые технологические достижения, высокий уровень неопределённости, острая мировая конкуренция и сильная коммуникативная напряжённость между участниками взаимодействий. Всё это, а также мгновенное распространение и доступность знаний, вызванные появлением компьютерных технологий, заставляют компании сглаживать уровни организационных структур и децентрализовывать принятие решений, чтобы стать более гибкими и быть в состоянии быстро реагировать на изменения.
Постоянно возрастает применение межфункциональных проектных и процессных команд, и теперь у лидеров, наряду с их непосредственными подчинёнными, есть группы, которые бросают вызов традиционной роли лидера, который больше не рассматривается просто как «босс», но как координатор, тренер и консультант. Также существенные изменения происходят с ценностью человека, с требованиями, предъявляемыми к работникам, и с потребностью в рабочей силе[23]. Сегодня подчинённые ожидают от своих руководителей, чтобы те были более компетентными в межличностном плане. Только тогда они смогут оказывать влияние как лидеры организации[24].
Для развития лидера и лидерства на практике обычно используются такие методы, как 360-градусная обратная связь, коучинг и наставничество топ-менеджеров, линейных руководителей или внешних консультантов, создание сетей, активное обучение, особые рабочие задания, корпоративные кейсы, компьютерное моделирование, экспериментальное обучение и, конечно, мастер-классы развития лидерства со штатными или внешними тренерами[25]. Программы развития лидерства обычно разрабатываются и проводятся либо специалистами по персоналу, либо внешними консультантами, либо учебными координаторами. Причастность генерального директора или команды топ-менеджеров к процессу развития лидерства в компании в большинстве случаев довольно ограниченна[26].
Программы, направленные на развитие лидерства, являются намного более сложными в разработке и реализации, чем программы, направленные на развитие навыков и компетенций отдельных лидеров. Методы развития лидерства должны предоставлять работникам возможность обучаться на своей работе. Таким образом, развитие лидерства должно происходить в условиях постоянной рабочей инициативы, но при этом опираться на стратегически важные для организации рабочие приказы и документы.
Успех интеграции программы развития лидерства в повседневную деятельность организации является определяющим фактором для эффективного развития лидерства. Результаты развития лидерства во многом зависят от усилий, поддержки, преданности и активного участия линейных руководителей, команды топ-менеджеров и генерального директора[27].
Существует множество причин, почему лидеры должны создавать других лидеров. Лидеры передают своим последователям собственный опыт и знания[28]. Они служат ориентиром для общих целей и действий, определяют стратегию и направление принятия решений, которым подчинённые будут следовать. Однако, помогая другим расти и повышая эффективность их деятельности, лидеры ещё сильнее развивают свои навыки, знания и интуицию и сами лучше справляются с их нынешними задачами, что позволяет им брать на себя более сложные лидерские обязанности[29].
Линейные руководители также могут играть ключевую роль в изменении организационной культуры посредством передачи надлежащих заданий и поведения своим последователям. В свете этого успешное развитие лидерства идеально дополняет внедрение непрерывного обучения и культуры лидерства в организации. Также значительное внимание надо уделять потенциалу саморазвития лидеров на всех уровнях. Крайне важно, чтобы в современных быстро меняющихся условиях сотрудники имели возможность взять на себя ответственность за своё собственное развитие. Саморазвитие – важный фактор успеха, так как он способствует непрерывному обучению[30].
Однако саморазвитие зависит не только от отдельных лидеров, но и должно поддерживаться линейными менеджерами и отделом по персоналу, то есть должны использоваться 360-градусная обратная связь, тренерство, наставничество и HRM-системы. Системы управления персоналом (то есть найм, отбор, обучение и развитие) должны также сопутствовать развитию квалифицированных, мотивированных и уполномоченных сотрудников, которые вовлечены в действующую лидерскую стратегию организации. Когда лидерство развито на всех уровнях, сотрудники действуют скорее как собственники и предприниматели, а не просто как наемные работники. Они берут на себя инициативу по решению проблем, действуют с ощущением срочности и готовности экспериментировать. Кроме того, они еще больше создают, сохраняют и твердо придерживаются систем и процессов, созданных для регулирования и вознаграждения этих распределенных стилей работы на основе лидерства[31].
Следующие элементы позволяют определить, развивает ли организация лидерство: организация постоянно фокусируется на развитии лидеров на всех уровнях; организация обладает культурой, которая ценит лидерское поведение; организация установила ценности и принципы, касающиеся лидерского поведения; лидерское поведение поддерживается и вознаграждается; структуры способствуют лидерскому поведению; линейные менеджеры лично вовлечены в развитие других лидеров; линейные менеджеры активно занимаются развитием других лидеров посредством их практического обучения, коучинга и наставничества; развитие лидерства – приоритет стратегической важности для организации[32].
Также возможности для тренировки лидерства предлагаются на всех уровнях; обучение присуще всему, что люди делают; желаемые лидерские стили работы ясны для всех в организации; проводятся систематические упражнения для развития навыков лидерства. Растущее признание того, что развитие лидерства включает в себя больше, чем просто развитие отдельных лидеров, ведет к большей ориентации на среду, в которой развивается лидерство. В случае постоянных изменений необходимость в коммуникации, координации, консенсусе и рациональном приятии решений увеличивается[33].
Таким образом, организации, действующие в быстро изменяющихся и неблагоприятных условиях среды, вынуждены вырабатывать механизмы и системы, которые позволят людям выдержать мощный напор негативного воздействия внешних факторов. Действительно, лидерство по принципу «сверху-вниз» в современных организациях угрожает долгосрочному процветанию организации, и «в настолько сложном и продвинутом обществе, как наше, самые срочные проекты требуют совместного вклада многих талантливых людей, работающих вместе»[34].
В результате лидерство, принятие решений и стратегическое мышление должны быть распространены на всех уровнях. Растущее признание того, что развитие лидерства основывается на распространении коллективной способности сотрудников организации эффективно включаться в лидерские роли и процессы, также подчеркивает его стратегическую важность для организации[35]. Но между тем практика показывает, что в большинстве организаций развитие лидерства не является ни стратегической целью, ни неотъемлемой частью процесса разработки конкурентной стратегии. Большинство организаций, даже если они и признают важность развития лидерства, отстают в его фактическом достижении в основном потому, что все еще путают развитие лидерства с обучением. Однако для успешной реализации своей корпоративной стратегии организациям нужно развивать соответствующие способности у своих сотрудников. Ведь сотрудники крайне важны как участники непосредственной реализации стратегии, так как именно они способны внести свой вклад в достижение долгосрочных целей предприятия.
ГЛАВА 2. ИССЕЛЕДОВАНИЕ ЛИДЕРСТВА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «ИНДИТЕКС»
2.1. Краткая характеристика компании «Индитекс»
«Индитекс» — испанская компания, владелец крупных сетей магазинов, торгующих одеждой под маркой «Zаrа». На конец 2015 г. в России открыто 255 магазинов компании.
По данным маркетингового исследования, на мировом рынке одежды определились лидеры: крупнейшим продавцом стала Zаrа, обогнавшая Gаp и H&M. Бывший мировой лидер розничной торговли одеждой, американская сеть Gаp опустилась на второе место. На третьем месте - шведская сеть Hennes & Mаuritz (H&M).
Существуют несколько линий Zаrа, ориентированные на разных потребителей:
- Zаrа wоmаn. Одежда изготавливается из натуральных тканей – шелка и шерсти. Чаще всего ее выбирают успешные и деловые женщины, одежда также подойдет молодым барышням, желающим выглядеть эффектно и стильно. Более дорогой сегмент, чем Zаrа Bаsic.
- Zаrа Bаsic. В составе моделей есть синтетика. Одежда в этой линии выполнена из простых материалов, поэтому и цена на них ниже. Линия Zаrа Bаsic доступна самому широкому кругу покупателей.
- Zаrа TRF. Яркая молодежная линия одежды. Неожиданные ходы и применение различных материалов всегда привлекают к себе внимание.
- Zаrа Mаn. Мужская линия одежды.
- Zаrа Hоme.Товары для дома.
Организационная структура компании является довольно простой в связи с малыми её размерами и относительно небольшим количеством сотрудников. В компании «Индитекс» используется линейная организационная структура.
Директор по развитию
Директор магазина
Управляющий
Старший кассир
Продавцы-консультанты
Рисунок 1 - Организационная структура управления компании «Индитекс» (в России)
Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична.
2.2. Оценка лидерского потенциала работников
Оценим лидерский потенциал работников исследуемой компании на примере магазина «Zara», расположенного по адресу: г. Красноярск, ул. 9 Мая, 77, ТРЦ Планета, эт. 1.
Оценка лидерского потенциала работника имеет первостепенное значение при принятии решения о назначении на должность. В настоящее время возраст директора исследуемого магазина «Zara» - пенсионный. Потенциальным претендентом на эту должность является управляющий магазином. Комплексная оценка качеств управляющего магазином, в том числе лидерского потенциала, проведена на основе опросника, представленного в Приложении 1. В обобщенном виде сформированные компетенции управляющего магазином представлены в таблице 1.
Проведенное исследование показывает, что управляющий магазином быстро разбирается в большом объеме новой, разнородной информации, выделяет главное, формирует целостное представление о ситуации; понимает взаимосвязь всех частей бизнеса, их роль и влияние на результаты деятельности компании; видит отсроченные последствия принимаемых решений, определяет пути достижения долгосрочных целей.
Таблица 1
Карта профессиональных компетенций управляющего магазином «Zara», претендующего на должность директора магазина
Компетенции |
Фактический уровень |
Решение бизнес-задач |
|
Видение бизнеса |
Базовый – 2 |
Коммерческое мышление |
Мастерства – 3 |
Управление рабочим процессом |
|
Организация и контроль |
Мастерства - 3 |
Ответственность |
Мастерства - 3 |
Взаимодействия |
|
Коммуникация |
Базовый - 2 |
Командная работа |
Мастерства – 3 |
Лидерство |
Базовый – 2 |
Личностный потенциал |
|
Приверженность |
Мастерства - 3 |
Стремление к достижениям |
Мастерства - 3 |
Способность к развитию |
Мастерства - 3 |