Файл: Анализ организационной культуры (в конкретной организации).pdf

- желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;

- предполагается стабильность занятий;

- состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности. Параметр "тенденция к избеганию неопределённостей": большинство сотрудников считает, что кормы и инструкции нельзя нарушать (60 %); все хотят работать в этом фирме ещё очень долго (88 %); многие часто испытывают стресс на работе (45 %).

Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами:

- у работников большая тревога за будущее;

- большая сопротивляемость изменениям;

- стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

- низкая мотивация на достижение целей;

- боязнь неуспеха и слабая готовность к риску;

- предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

- руководитель должен быть экспертом в сфере управления.

Третий показатель - "индивидуализм-коллективизм" - оценивает степень интеграции индивидов в группы.

Уровень "индивидуализма-коллективизма" влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.

Анализ данного параметра показал, что 95 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65 % посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 % опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. Таким образом данный параметр имеет также среднее значение, но всё же ООО ближе к корпоративному типу организаций, которые характеризуется следующими чертами:

- Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям;

- Монополия и стандартизация в деятельности организации;

- Доминирование иерархических властных структур;

- Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением;

- Субъект интереса - группа, коллектив или вся организация;

- Организация отвечает за человека;

- Принцип большинства или старшинства в принятии решений;

- Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека;

- Лояльность по отношению к организации;

- Человек для работы.

Четвертый параметр - "мужественность-женственность" - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

По мнению Херцберга, "мужской менталитет" предполагает;

- наличие возможностей для продвижения по службе;

- требование хорошо оплачиваемой работы;

- наличие возможностей обучения или повышения квалификации;

- наличие возможности быть в курсе технических новостей.

Для женской же роли более важными являются следующие факторы:

- работа в дружеской атмосфере;

- возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;

- наличие приемлемых условий труда;

- наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.

Параметр "мужественность-женственность": 85 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 62,5 % считают важным должность работы в данной фирме так долго, как хочешь и 88,75 % опрошенных, всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура фирмы ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:

- успех - единственное, что значимо в жизни;

- надо стремиться всегда быть лучшим;

• максимально реализовывать свои претензии;

Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Окна Плюс»

3.1 Общие рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Окна Плюс»

Изучив особенности существующей организационной культуры объекта нашего исследования — ООО «Окна Плюс», было выявлено наличие определенного ряда проблем. Эти проблемы во многом связаны с руководством и теми методами, при помощи которых они пытаются решать стоящие перед ними проблемы в области организационной культуры.

Сложенная организационная структура на предприятии функционирует с целью получения прибыли через эффективное решение задач заказчиков с помощью новых технологий, за счет строго распределенного информационного потока внутри предприятия и стратегического исполнения заданий.

Повышение культурного и технического уровня трудящихся имеет большое значение для быстрейшего освоения сложной техники, роста производительности труда. В 2017 году прирост производительности труда должен составить 25%.

ООО «Окна Плюс» обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра "дистанция власти" и высокое значение параметра "стремление к избеганию неопределенности". В целом хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для совершенствования организационной культуры для руководителей и сотрудников:

1.По изменению значения первого параметра "дистанция власти":

- перераспределить власть на предприятии и уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

- повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

2.Для того чтобы изменить значение второго параметра "тенденция к избеганию неопределенности" можно использовать следующие рекомендации:

- установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

- повышать мотивацию на достижение целей и усилить конкуренцию между сотрудниками;

- не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой;

3.Третий параметр "коллективизм индивидуализм". Для того чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

- предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;

- оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

- работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

- взаимодействие должно основываться на чувстве долга;

- осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

- при повышении в должности учитывать стаж работы.

4. По корректировке четвёртого параметра "мужественность-женственность" можно предложить следующие рекомендации:

- приветствовать солидарность;

- различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

- работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать

- главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Делая выводы, исходя из результатов диагностики по методу Г. Хофштеде Д. Боллинже ООО «Окна Плюс» обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра "дистанция власти" и высокое значение параметра "стремление к избежанию неопределённости". Хорошее сочетание параметров и даны несколько практических рекомендаций для улучшения организационной культуры для руководителей и сотрудников.

Таким образом данные рекомендации позволят выполнить обозначенную цель организационной культуры ООО «Окна Плюс» - создание в организации здорового психологического климата, для сплочения работников в единый коллектив. Организационную культуру необходимо постоянно поддерживать и внедрять новые методы ее развития в организации, для достижения более высокого уровня развития организации.

Далее рассмотрены методы, при помощи которых можно внедрить данные рекомендации.

3.2 Управление культурой и осуществление изменений в ООО «Окна Плюс»

Предприятие ООО «Окна Плюс» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

На предприятии ООО «Окна Плюс» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

- разработку специальных предложений и мер.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития сложившаяся в ООО «Окна Плюс» организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству «Окна Плюс» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.