Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда.pdf

Перечисленные теории мотивации являются основой построения методов стимулирования персонала на практике. Несмотря на глубочайшие исследования этой сферы, у теорий существуют недостатки, к примеру: человеку присуща особенность скрывать свои потребности от окружающих его людей, тем более, если это люди, не входящие в круг его доверия, поэтому сложно определить приоритетные потребности каждого работника, для составления индивидуальной системы мотивации, поэтому прежде чем организовывать индивидуальную систему мотивации предлагается разработать программу определения потребностей каждого сотрудника, такими программами могут быть анкетирование, или личное собеседование с психологом и только на основании полученных данных и профессионального заключения специалиста можно определить какая теория мотивации подходит под тот или иной коллектив. [2, с. 64]

Исследование современных способов стимулирования персонала на зарубежных предприятиях показало, что:

- в Японии отличительной особенностью мотивации труда является пожизненный наем на работу. Подобные меры улучшают психологическое состояние работника, снимая стресс и напряжение, которые очень часто сопровождает персонал из-за постоянного страха потерять рабочее место;

- в США применяется сочетание элементов сдельной и повременной систем оплаты труда, участие работников в прибыли, премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента, соблюдение технологической дисциплины;

- во Франции при организации стимулирования труда работников используются такие методы как балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства. Особенно поощряется инициативность;

- в Великобритании чаще других встречается участие работников в капитале предприятия. Действительная эффективность этого способа очевидна, поскольку работник относится к своей трудовой деятельности не как к обязанности, а как к способу повлиять на уровень прибыли предприятия. [4, с. 77]

Таким образом, из всего вышеописанного следует вывод, что процесс мотивации достаточно сложен, поэтому и существует множество различных способов описания возникновения и реализации потребностей у сотрудников организации. И всё это разнообразие закрепляют и характеризуют теории мотивации персонала. Анализ теоретических положений, относящихся к мотивации и стимулированию трудовой деятельности, может способствовать формированию предложения, направленного на совершенствование системы стимулирования труда персонала в организации.

---

Глава 3. Анализ практики мотивации труда на примере гипермаркета HOFF

Сеть гипермаркетов Hoff – одна из крупнейших российских динамично развивающихся мебельных сетей. Это единственная российская сеть магазинов мебели и товаров для дома, предлагающая комплексные интерьерные решения на основе широкого мультибрендового ассортимента.

В сети Интернет компания представлена Интернет-магазином HOFF.RU, а также мобильным приложением Hoff.

Посетители могут оформить заказ в Интернет-магазине с доставкой на дом, как по Москве, так и по региональным городам по всей России.

Рассматриваемый гипермарке включает в себя 6 ключевых направлений развития:

1. Омниокальность

Это возможность совершить покупку любим удобным для покупателя способом: в магазине, на сайте, через мобильное приложение или по телефону.

Сохранение высокого качества сервиса, ценовых и акционных предложений вне зависимости от способа покупки.

1. Мультиформатность

Гипермаркеты Hoff – площадью 10000 – 12000 кв. м., предлагают широкий ассортимент мебели и товаров для дома, представленный в одном месте. Слоган формата: Все для счастья!

Hoff Mini – площадь 1000 – 1500 кв. м., ассортимент представлен преимущественно мебелью с небольшой экспозицией посуды и текстиля, выделенная omni-зона для подбора мебели и товаров для дома в интернет-магазине. Слоган формата: Мебель ближе, цены ниже!

Hoff home – площадь 1500 – 2000 кв. м., ассортимент представлен преимущественно товарами для дома с небольшой экспозицией топовых моделей диванов, кроватей и шкафов, выделенная omni-зона для подбора мебели и товаров для дома в интернет-магазине.

1. Уникальный ассортимент

То есть мультибрендовый ассортимент. Эксклюзивные товары ведущих российских и зарубежных производителей. Развитие собственных торговых марок. Сочетание современных стилей в мебели и товарах для дома. Интересные новинки каждый месяц. Большой выбор товаров в наличии на складе.

1. Эффективность

Активная работа с каждым покупателем, пришедшим в магазины. Упрощение и оптимизация бизнес-процессов, в том числе их централизация.

1. Персонализация

Сегментирование клиентской базы и формирование персонализированных специальных предложений. Развитие программы лояльности Hoff Bonus. Расширение клиентской базы.

---

1. Сервис

Высокий уровень сервиса, экспертность и профессиональное консультирование на уровне специализированных салонов – вот что характеризует гипермаркеты Hoff. Полный комплект услуг послепродажного обслуживания, а также облюдение законодательно утвержденных норм обслуживания покупателей.

Модель успешного поведения сотрудников компании описана в Модели компетенций.

Компетенция – это профессиональное качество, которое включает в себя знания, навыки и готовность к тем или иным действиям, описанное в виде конкретных поведенческих индикаторов.

Отдельного рассмотрения требуют корпоративные компетенции компании Hoff. В их число входят:

1. Корпоративность – поддержка позитивного имиджа по отношению к клиентам, партнерам и коллегам. Соблюдение корпоративных стандартов поведения и внешнего вида.
2. Саморазвитие – адекватная оценка своих сильных и слабых сторон. Использование обратной связи для определения зон развития и эффективной работы. Ставить конкретные цели развития и применение усилий для их достижения. Легко и быстро учиться, позитивно относиться к изменениям, происходящим в компании.
3. Ответственность за результат – соблюдение дисциплины, правил и регламентов. Своевременно и качественно выполнять свою работу, ориентированность на результат.
4. Клиенториентированность и построение отношений – сотрудники вежливы и доброжелательны с клиентами и коллегами. Качественное обслуживание и внимание к клиенту.

Органами управления компании Hoff являются общее собрание Участников общества; генеральный директор, вице-президент и исполнительный директор. Юридическое название компании ООО «Домашний интерьер».

Организационная структура компании Hoff разделена на Центральный офис и подразделения и представлена на рисунке 3.

Как видно по рисунку 3, организационная структура компании Hoff представлена должностью генерального директора во главе. Далее, вице-премьер и исполнительный директор. Замыкают организационную структуру 10 дирекций (коммерческая дирекция, финансовая дирекция, дирекция по IT, обособленное подразделение Интернет-магазина, дирекция по развитию и недвижимости, дирекция по логистике, дирекция по персоналу, дирекция по правовым и корпоративным вопросам, дирекция по АХД, дирекция по розничным продажам).

Рис. 3 Структура управления компании Hoff

Организационная структура одного из подразделений гипермаркета Hoff представлена в приложении 1.

---

В приложении 1 охарактеризована организационная структура магазина «Теплый стан», который является одним из подразделений компании Hoff. Во главе магазина – директор, которому подотчетны 7 структуных подразделений. К ним относятся: направление «Мебель» (возглавляемое руководителем), направление «Товары для дома» (возглавляемое руководителем), служба послепродажного обслуживания (возглавляемая менеджером), товарная группа (возглавляемая старшим товарным бухгалтером), склад (возглавляемый руководителем), отдел функциональной поддержки (возглавляемый страшим коммендантом), отдел мерчендайзинга (возглавляемый руководителем). Каждое поздразделение имеет также свою структуру. Например, служба послепродажного обслуживания состоит из отдела рекламации и доставки и отдела восстановления товара и тд.

Производственная деятельность в компании Hoff осуществляется с привлечением наемного труда: сотрудник принимаются по трудовому договору. На каждого сотрудника ведется трудовая книжка. Работники подлежат обязательному социальному страхованию в установленном законодательством РФ порядке.

С каждым годом, кварталом и месяцем компания ставит свой план выполнения по выручке. Открытых данных по цифрам компания не дает, т. к. информация является конфиденциальной.

Можно сказать, что в целом предприятие Hoff работало в течение 2018-2019 гг. периода достаточно эффективно. Об этом говорит ежегодное выполнение годового плана.

Если оценивать экономические показатели можно сделать выводы что:

- компания динамично развивается и конечные финансовые показатели деятельности — это прибыль;

- в общем, за исследуемый период выручка компании выросла, что говорит о высоком темпе наращивая торговых потенциалов;

- вследствие открытия новых магазинов, численность работников тоже увеличилась, как положительный момент хочется отметить, что большая часть сотрудников компании представлена работниками, а не руководством.

В компании Hoff разработана своя система мотивации, которую можно рассмотреть на примере подразделения бэк-офиса.

Основные принципы системы мотивации компании Hoff

KPI’s (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности, т. е. показатели, поддающиеся количественному измерению, считающиеся наиболее важными для оценки эффективности деятельности компании, отдела или сотрудника.

• позволяют оценить работу каждого сотрудника или группы;
• способствуют мотивации персонала на результат;
• повышают ответственность каждого сотрудника за свой участок работы;
• позволяют увеличить доход сотрудника;
• предоставляют возможность внести свой вклад в решение вопросов, входящих в круг обязанностей и профессиональных интересов.

---

К характеристикам KPI (Key Performance Indicators) относятся:

Каждый показатель эффективности имеет:

• Единицу измерения;
• Плановое значение;
• Вес в % от премии;
• Алгоритм расчета;
• Шкалу премирования.

Отчетным периодом для KPI является квартал (3 месяца).

К видам KPI’s относят: базовые показатели и переменные.

Базовые – показатели, которые присутствуют в каждом отчетном периоде и отвечают за выполнение постоянных целей.

Например, базовые показатели, это:

- план по выручке

- план по выручке направления

Переменные – показатели, которые могут меняться в зависимости от актуальных задач в отчетном периоде:

Например, переменные показатели это:

- процент возвратов от оборота

- фокус в «таинственном покупателе».

В изучаемом гипермаркете существует своя формула расчета мотивации труда сотрудников.

Формула расчета премии состоит в следующем:

Витрина премии * Средний оклад за период * Коэффициент отработанного времени * Результат выполнения KPI

Принципы системы мотивации. Сроки выплаты:

• Ежеквартальная премия выплачивается:
• По результатам первого квартала – 20 мая 2018
• По результатам второго квартала – 20 августа 2018
• По результатам третьего квартала – 20 ноября 2018
• По результатам четвертого квартала – 20 марта 2019

Премия выплачивается при выполнении следующих условий:

1. Сотрудник работает на должности, подлежащей премированию, не менее месяца в отчетном периоде;
2. Сотрудник работает на момент выплаты премии.
3. Если сотрудник на момент выплаты премии уже не работает в Компании, то премия может быть выплачена при выполнении следующих условий:
4. Сотрудник отработал полностью весь отчетный период (квартал);
5. Сотрудник уволился по собственному желанию;
6. У непосредственного руководителя сотрудника и Директора магазина нет нареканий, и они согласовывают выплату премии.
7. Если сотрудник в середине отчетного периода или по его окончанию на момент выплаты премии уходит в декретный отпуск, то премия может быть выплачена при отсутствии нареканий и согласовании выплаты непосредственным руководителем (премия за неполный отчетный период по причине декретного отпуска корректируется коэффициентом отработанного времени).

Коэффициент отработанного времени, общее правило, показано на рисунке 4.

Рисунок 4. Общее правило

Как видно на рисунке 4, количество отработанного времени складывается по формуле: количество календарных дней от даты внедрения мотивации внутри отчетного периода необходимо разделить на количество календарный дней в отчетном периоде и умножить на 100%. Необходимо отметить, что датой внедрения мотивации для сотрудника может считаться дата приема на работу, дата окончания испытательного срока и тд. На рисунке 4 также представлен пример вычисления количества отработанного времени исходя из того, что сотрудник принят на работу 1 февраля 2018 года, следственно количество календарных дней от даты внедрения мотивации внутри отчетного периода будет равно 59 дням, а количество календарный дней в отчетном периоде – 90 дней. Путем несложных вычислений, в данном конкретном случае, КТУ сотрудника будет равняться 65,5 %.

---