Файл: Организация работы и управления баром.pdf

Рынок общественного питания города Пскова имеет большой потенциал для расширения. Качественные услуги массового питания высокого уровня становятся всё более ценным для жителей города. При успешности деятельности на данном рынке у фирмы есть возможность развиваться и расширять свою деятельность, при этом её организационная структура должна обеспечить прежнюю эффективность управления. Поэтому критерий «Перспективность структуры при расширении организации» оценен в 12 баллов и выбран одним из самых важных.

Также важными являются ответственность подразделений за конечный результат и мотивация работы исполнителей. Данные критерии важны для оценки организационной структуры ООО «Такара», так как фирма занимается обслуживанием клиентов с индивидуальными потребностями и эти критерии определяют качество обслуживания и исполнения запросов потребителей. Данные критерии получили по 10 баллов.

Далее по важности следует критерий «Оперативность управления», который оценен в 9 баллов. Данный критерий организационной культуры представляется достаточно важным для ООО «Такара», так как организация позиционирует быстрое выполнение заказов и предоставление услуг, т.е. скорость принятия управленческих решений и оперативность управления играют в деятельности фирмы большую роль. Но при этом, данный критерий представляется менее важным, чем ответственность подразделений за конечный результат и мотивация работы исполнителей. Поэтому ему дана такая оценка.

Уровень личной ответственности в качестве критерия организационной структуры оценен в 8 баллов, что объясняется его меньшей важностью, чем оперативность управления, так как для обеспечения деятельности ООО «Такара» более важным является скорость реагирования на изменения, чем данный критерий. При этом, данный критерий для ООО «Такара» представляется важным, так как качество предоставляемых услуг во многом зависит от работы каждого сотрудника фирмы.

Координируемость решений, как критерий, является менее важным, чем уровень личной ответственности, так как зачастую не отражается на качестве оказываемых услуг. Это объясняется профессионализмом многих сотрудников ООО «Такара» и их способностью к самостоятельному принятию решений. При этом данный критерий является достаточно важным для фирмы, что связано с постоянным изменением продукции фирмы и её услуг, что ведет к невозможности в некоторых случаях самостоятельного решения.

Несмотря на то, что уровень ответственности сотрудников достаточно высок, необходимо четкое координирование их действий и выполнения указаний и решений, так как этим обеспечивается выполнение стратегических планов фирмы.

Критерии «Мотивация новаторского предпринимательского подхода» и «Возможность профессионального развития работников» получили оценку в 6 баллов, что связано со спецификой деятельности ООО «Такара». Деятельность фирмы заключается в предоставлении услуг массового питания, что предусматривает четкую и строгую технологию производства и обслуживания, в деятельности фирмы отсутствует предпринимательская деятельность со стороны персонала.

Поэтому критерий мотивации новаторского предпринимательского подхода представляется не столь важным. ООО «Такара» является не крупной организацией с профессиональным составом сотрудников. Сфера массового питания непрерывно развивается и требует от сотрудников фирмы постоянного совершенствования своих профессиональных качеств и навыков.

Наименее важными среди всех критериев являются возможность компетентного управления и затраты на административный аппарат. Данные критерии оценены в 4 балла, что связано с отсутствием необходимости компетентного управления в ООО «Такара», а также тем аспектом, что предприятие не испытывает трудностей с обеспечением административного аппарата. Поэтому данные критерии не носят столь важное значение для ООО «Такара».

Проведем экспертную оценку каждого варианта организационной структуры для ООО «Такара» по каждому критерию в баллах от 0 до 1. Вместо количественных оценок в баллах будем использовать качественные оценки, которые затем переведем в баллы по следующей схеме:

Отлично (отл) = 1,0

Очень хорошо (ох) = 0,75

Хорошо (х) = 0,625

Удовлетворительно (у) = 0,5

Посредственно (п) = 0,25

Неудовлетворительно (н) = 0

Результаты оценки представим в виде таблицы 6:

Таблица 6 - Экспертные оценки вариантов организационной структуры для ООО «Такара»

Как показывают данные таблицы 13, линейно-функциональная структура получила оценки от «отлично» (1 балл) до «посредственно» (0,25 балла). Так, ответственность подразделений за конечный результат и мотивация новаторского предпринимательского подхода оценена отлично, так как линейно-функциональная структура в условиях ООО «Такара» позволяет обеспечить абсолютное выполнение данных критериев.

Возможность компетентного управления и мотивация работы исполнителей для данной структуры оценены на «очень хорошо», так как для ООО «Такара» линейно-функциональная структура поможет достичь выполнения данных критериев практически полностью.

На «плохо» оценено выполнение с помощью данной структуры критерия «Оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями», так как линейно-функциональная структура препятствует простому и быстрому обмену информацией между отделами фирмы.

Остальные критерии оценены на «хорошо» и «удовлетворительно», что связано с тем, что линейно-функциональная структура позволяет достичь их выполнения в ООО «Такара» лишь частично.

В связи со спецификой данного типа структуры, можно отметить, что она обладает хорошими возможностями для компетентного управления, высокой координируемостью решений, оптимальностью информационных связей – это связано с высоким уровнем централизации в данной структуре. Также в данной структуре наблюдается очень хорошая перспективность ля расширения.

Действительно, для того, чтобы организация с данной структурой могла расширить свою деятельность, она может без лишних перестроений и организационных изменений увеличить штат сотрудников или организовать дополнительный отдел. На работе других подразделений это сильно не скажется.

В то же время линейно-функциональная структура не дает сотруднику возможность для развития – профессионального и новаторского, а также не обеспечивает высокую ответственность за конечные результаты – отсюда низкие баллы по данным критериям для этой структуры.

Дивизиональная структура получила оценки от «очень хорошо» до «плохо». Так, наилучшим образом при данной структуре в ООО «Такара» будет достигнут критерий «возможность компетентного управления», что связано с тем, что дивизиональная структура позволит фирме оптимальным путем организовать оказание услуг. В то же время для ООО «Такара» дивизиональная структура не позволит обеспечить оперативность управления и реагирования на внешние изменения, так как несколько усложнит организацию фирмы; не позволит обеспечить мотивацию новаторского предпринимательского подхода, так как будет предполагать строгое подчинение руководителям; повысит затраты на административный аппарат, в связи с необходимостью поиска руководителей для дополнительных по сравнению с настоящим положением отделов. Поэтому данные критерии для дивизиональной структуры оценены для ООО «Такара» на оценку «плохо». Кроме того, дивизиональная структура не позволит фирме эффективно развиваться, так как развитие будет ограничено подразделениями предприятия по потребителям. Поэтому выполнение в данной структуре критерия «Перспективность структуры при расширении организации» оценено как неудовлетворительное.

Баллы оценки дивизиональной структуры в целом близки к оценке линейно-функциональной структуры. Это связано с тем, что данные структуры похожи по своей сути. Но на наш взгляд, дивизиональная структура всё же дает больше возможностей для компетентного управления и позволяет осуществлять более активную мотивацию сотрудников. Но с другой стороны, снижается координируемость решений и увеличиваются затраты на управление, так как несколько усложняется сама схема управления организацией.

Матричная структура является органической и позволяет сотрудникам не только проявлять инициативу, но и развиваться в профессиональном плане. При этом повышается ответственность за конечный результат и становится достаточно важной высокая компетентность работника, так как каждый сотрудник является как бы экспертом внутри отдельных проектов. Но в связи с тем, что сотрудники подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителю структурного подразделения, значительно усложняются информационные связи в организации.

Эти особенности матричной структуры отразились на оценках: такие критерии, как ответственность подразделений за конечный результат и мотивация новаторского предпринимательского подхода оценены на отлично (т.е. в 1 балл), а оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями оценена как посредственная (т.е. в 0,25 балла).

Для каждого варианта организационной структуры подсчитаем итоговую оценку следующим образом: оценку по каждому критерию умножим на вес критерия и полученные результаты сложим.

В качестве примера сделаем расчет для варианта матричной структуры, приведенного в таблице 2.

Итоговая оценка данного варианта вычисляется следующим образом:

9×0,5 + 4×0,625 + 7×0,75 + 10×0,5 + 6×0,25 + 4×0,5 + 10×0,25 + 12×0,5 + 12×0,625+ 8×0,25 + 6×0,25 + 12×0,75 = 49,25

Результаты расчетов приведем в таблице 14:

Таблица 7 - Расчет итоговой оценки вариантов организационной структуры для ООО «Такара»

Наилучшей организационной структурой для ООО «Такара» по итогам экспертной оценки является линейно-функциональная. Итоговая оценка данного варианта структуры составляет 66,125 баллов. Наименее подходящей является дивизиональная структура – она имеет итоговую оценку 31,625 баллов. Матричная структура получила 49,25 баллов. Данный результат является закономерным, так как линейно-функциональная структура получила высокие экспертные оценки по наиболее важным для организации критериям.

Далее проанализируем предложенную для ООО «Такара» структуру по ряду требований:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях управления устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

Как показывает рис. Приложения 4, все линейные исполнители подчиняются непосредственно начальнику подразделения. Так, например, официанты и бармены подчиняются администратору зала. Администратор зала подчиняется заведующему производством, который, в свою очередь, подчиняется уже непосредственно директору. Введение дополнительных ступеней управления не требуется, так как это усложнит структуру предприятия, но не улучшит связи между подразделениями, снизит скорость принятия управленческих решений и приведет к росту затрат на управление. Таким образом, рассматриваемая структура управления ООО «Такара» не требует дополнительных уровней управления, то есть соответствует требованию оптимальности.

2. Оперативность. За время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Данная управленческая структура обеспечивает быстрое принятие управленческих решений, так как не содержит усложняющих структур. Кроме того, связи (как информационные, так и подчинения) между сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством представлены наиболее коротко: директор доводит решение до начальников подразделений, которые передают решение сразу исполнителям. Положительным моментом при этом является небольшой размер самой организации, что позволяет обеспечить высокую скорость передачи информации.

Таким образом, обеспечивается оперативность принятия и исполнения управленческих решений в ООО «Такара» при использовании линейно-функциональной структуры.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.