Файл: Организация работы и управления баром.pdf

В анкете параметр А соответствует клановой оргкультуре, В — адхократической, С — рыночной, D — иерархической. В соответствии с полученными данными вычерчивается профиль организационной культуры компании, который может иметь раз­личную форму. В таблице 6 приведена оценка отдельно по каждому организационному типу культуры:

Таблица 6 – Оценка типа культуры

Отразим результаты таблицы 7 на графике (рисунок 3):

Рисунок 2 - Профиль организационной культуры ООО «Такара»

Основное направление деятельности фирмы – это организация обслуживания в сфере массового питания и досуга. Суши-Бар не имеет четко сформулированной миссии. Данный факт говорит о том, что корпоративная культура фирмы не сформирована, миссия официально не закреплена в документации фирмы, таким образом, не отражена ориентация деятельности Суши-бара «Такара» на удовлетворение потребностей и пользу клиента.

Уровень организационной культуры, миссия и цели суши-бара не соответствуют друг другу, что свидетельствует о том, что необходимы изменения в организационной культуре суши-бара. Но необходимо активно поддерживать организационную культуру с помощью следующих методов:

2.4. Характеристика экономических показателей деятельности бара «Такара»

Основные экономические показатели Суши-бара «Такара» представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ хозяйственной деятельности предприятия

В результате анализа экономической деятельности предприятия установлено, что значения всех экономических показателей увеличились в отчетном периоде по сравнению с прошлым. Немного возросли показатели оборота по продукции собственного производства, издержек, операционных доходов и расходов. Сильно возросли значения оборота по покупным товарам, средней зарплаты, прибыли от реализации и, как следствие, чистой прибыли. Увеличение чистой прибыли говорит о положительной экономической деятельности и рентабельности предприятия.

2.5. Направления совершения деятельности бара

В качестве объекта данного мероприятия выступает организационная структура ООО «Такара», которая является составной частью корпоративной культуры, так как непосредственно определяет взаимоотношения в коллективе и является наиболее крупным носителем корпоративной культуры. На данный момент организационная культура ООО «Такара» является смешанной.

Предложим для суши-бара несколько видов организационной структуры управления и оценим их по разным факторам.

Так, для ООО «Такара» предлагается линейно-функциональная структура (рис. Приложения 4). Данная структура была сформирована в суши-баре и формально существует до сих пор, хотя и в несколько незакрепленном виде: информационные связи и связи управления распались, отсутствуют уровни подчинения и др.

Данная структура предусматривает разделение и специализацию отдельных участков и отделов. На рис. Приложения 4 предусмотрим четкое закрепление данной структуры.

Таким образом, в организации работы распределены по функциям, что является главным признаком функционального типа структуры.

Как утверждает теория управления, линейно-функциональная структура характерна для организаций с небольшой номенклатурой продукции и стабильностью внешней среды. ООО «Такара», действительно, обладает не широкой номенклатурой продукции – как было указано, ассортимент представлен достаточно небольшим набором блюд. Если говорить о стабильности внешней среды, то для ООО «Такара» в части конкурентов и потребителей можно говорить о стабильной внешней среде.

Как видно из рисунка 1, а также исходя из характеристик функциональной структуры, в ООО «Такара» имеет место вертикаль управления. Так, в организации главным руководящим лицом является директор, которому подчинены функциональные руководители – руководители отделов. Руководителям отделов подчиняются непосредственно исполнители. Таким образом, в организации присутствуют и межуровневые вертикальные связи.

Централизация для данной структуры очень высока; специализация отдельных работников высока – каждый выполняет свой круг задач. Уровень формализации поведения высок между подразделениями и низок внутри них. Распределение информации и ресурсов происходит, в основном, по вертикали. По сути, в ООО «Такра» все более или менее сводится к снабжению подразделений сверху вниз и потокам информации от подчиненных к руководителю и обратно. Между отделами информационные и ресурсные отношения не развиты. Размеры подразделений достаточно велики. Так как ООО «Такара» осуществляет оказание услуг питания, то это объясняет наибольший размер производственного отдела. Планирование и контроль осуществляется по отделам.

Основным недостатком данной структуры, на наш взгляд, является размытость функций руководителя организации – действительно, основные решения принимаются руководителями отделов.

В качестве альтернативной структуры может выступить дивизиональная структура.

Так, дивизиональная организационная структура характеризуется другим распределением обязанностей по сравнению с функциональной структурой. Так, для ООО «Такара» схема дивизиональной структуры может быть представлена следующим образом (рис. Приложения 5).

Для ООО «Такара» распределение обязанностей предлагается по группам потребителей предлагаемой продукции. Так, потребителей ООО «Такара» можно разделить на индивидуальных клиентов и на клиентов банкетных мероприятий. В соответствии с данным разделением предлагается создать дивизиональные подразделения по группам клиентов. Они будут иметь свою внутреннюю структуру, отвечающую частным функциям предприятия.

Данная структура позволит разгрузить вышестоящих руководителей, так как освободит их от решения текущих задач. Таким образом, данная структура является децентрализованной, но высокоэффективной в рамках отдельных подразделений.

В целом, параметры данной структуры сходны с линейно-функциональной. Централизация для данной структуры высока; специализация отдельных работников остается также высокой. Уровень формализации поведения высок между подразделениями и низок внутри них. Распределение информации и ресурсов происходит, в основном, по вертикали. Между отделами информационные и ресурсные отношения развиты достаточно, чтобы оптимально обслуживать выделенные группы потребителей. Размеры подразделений не велики и обусловлены спецификой групп клиентов. В то же время общее число работников может быть больше, чем при функциональной структуре, так как работники с одинаковыми функциями требуются для всех групп потребителей. Планирование и контроль осуществляется руководителей организации – по группам потребителей, а затем – линейными руководителями – по отделам.

Данная структура может быть использована в ООО «Такара», но отметим, что она имеет ряд недостатков: это увеличение затрат на управленческий персонал и сложность информационных связей внутри организации.

В качестве еще одной альтернативы предлагается внедрение в ООО «Такара» матричной структуры. На рис. Приложения 6 представим схему данной структуры для организации.

Данная структура по типу является органической, в отличие от предложенного альтернативного варианта структуры – дивизионального – а также в отличие от существующей в организации структуры. Матричная структура является сетевой и построена по принципу двойного подчинения: т.е. сотрудники подчиняются и непосредственному руководителю своего подразделения, и руководителю отдельного проекта или программы. В качестве проектов в ООО «Такара» будут выступать отдельные крупные заказы. Их можно рассматривать в качестве проектов, так как каждый раз организация банкета или праздника в ресторане требует разработки меню и оптимизации технологии, расчета множества показателей, осуществления общей оценки себестоимости и эффективности банкетного мероприятия для ресторана и т.п.

Уровень централизации в данной структуре достаточно низкий, при этом данная структура позволяет сотрудникам проявить творческие качества. Специализация отдельных работников не высока – каждый сотрудник может выполнять задачи, связанные с его направлением деятельности – финансовым, коммерческим или техническим. Уровень формализации поведения низок, так как сотрудники подразделений постоянно работают вместе в различных проектах и нарабатывают определенные неформальные связи. Распределение информации и ресурсов происходит по отдельным проектам. Снабжение ресурсами и течение информации происходит как сверху вниз – внутри подразделений – так и по отдельным проектам. Информационные и ресурсные отношения достаточно сложны по сравнению с функциональной структурой. Размеры подразделений не велики – это либо небольшие группы по направлениям, либо отдельные сотрудники. Сами отделы по направлениям – финансовому, производственному и коммерческому – могут быть меньше, чем при функциональной структуре, так как благодаря универсальности работников подразделений они могут участвовать сразу с нескольких проектах. Планирование и контроль осуществляется по проектам. Стратегическое планирование осуществляется по отделам

Для того, чтобы оценить варианты организационной структуры для ООО «Такара», составим перечень критериев оценки. Так, для оценки будут использованы следующие характеристики: оперативность управления, возможность компетентного управления, координируемость решений, ответственность подразделений за конечный результат, мотивация новаторского предпринимательского подхода, затраты на административный аппарат, мотивация работы исполнителей, оперативность реагирования на внешние изменения, оп­тимальность передачи информации между уровнями и подразделениями, важность уро­вня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат), наличие возможности профессионального развития работников, перспективность структуры при расширении организации. Всего выдвинуто 12 критериев. Они помогут оценить предложенные организационные структуры для ООО «Такара».

Далее оценим вес каждый критерий в баллах – таблица 5:

Таблица 5 - Оценка веса критериев организационной структуры

Наиболее важными критериями, по результатам таблицы 12, являются:

- оперативность реагирования на внешние изменения;

- оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями;

- перспективность структуры при расширении организации.

Так как ООО «Такара» предлагает свои услуги на активно развивающемся рынке с множеством конкурентов, то для фирмы внешняя среда будет иметь очень важное значение. Оперативность реагирования на внешние изменения должна, прежде всего, касаться новых разработок в области услуг и продукции. От того, насколько быстро фирма среагирует на эти изменения, будет во многом зависеть спрос на её услуги и продукцию. Поэтому критерий «оперативность реагирования на внешние изменения» оценен в 12 баллов.

Фирма «Такара» предоставляет услуги общественного питания, которые очень востребованы и пользуются высоким спросом, при этом помимо информации, поступающей от клиентов и поставщиков, также важна информация финансового характера. Сбор и анализ всей поступающей на фирму информации позволяет сформировать оптимальный набор услуг и продукции, а значит – получить спрос на свои услуги. При этом необходимо быстро и эффективно обмениваться информацией – как между подразделениями фирмы, так и с внешней средой. Поэтому критерий «Оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями» выбран среди наиболее важных с оценкой в 12 баллов.