Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 56
Скачиваний: 3
Из таблицы 5 видно, что одной из проблем предприятия является уровень квалификации персонала.
Таблица 6
Квалификация персонала
|
Показатель |
3 разряд |
4 разряд |
5 разряд |
Всего |
|
Число мастеров, чел. |
4 |
2 |
2 |
8 |
|
Удельный вес в общей численности мастеров, % |
50,00 |
25,00 |
25,00 |
100,00 |
По данным таблицы 6 видно, что половина мастеров имеет лишь третий разряд. Для выявления возможного роста объема выручки проведено сравнение производительности труда парикмахера 3 и 4 разрядов.
Таблица 7
Сравнение производительности труда мастеров 3 и 4 разрядов
|
Показатель |
Мастер 3 разряда |
Мастер 4 разряда |
Отклонение (+, -) |
Относительное отклонение, % |
|
Время, затрачиваемое на выполнение женской стрижки (короткие волосы) с укладкой |
45 мин |
30 мин |
- 15 мин |
-33,33 |
По данным таблицы 7 видно, что мастер 4 разряда затрачивает на выполнение стрижки на 15 мин меньше, чем мастер 3 разряда. Кроме того, недостаточная квалификация снижается качество оказываемых услуг.
С помощью диаграммы Исикавы на рисунке 2 можно найти причины конкретных проблем, связанных с обеспечение качества услуг салона красоты.
По фактору «Персонал» выявлено две проблемы: 1) недостаточная квалификация персонала и 2) низкий уровень общей культуры персонала. Как было указано выше (таблица 7) половина мастеров имеет лишь третий разряд. Еще одна проблема обеспечения высокого качества предоставляемых услуг – низкая мотивация качественного труда. В салоне красоты действует сдельная система оплаты труда. Среднемесячная заработная плата работника в 2015 г. составила (по данным таблицы 2) 24 тыс.руб., что на 3,17 тыс.руб., или на 15,2 % выше показателя 2014 г.
Качество
услуг
Персонал
Недостаточная квалификация персонала
Низкий уровень мотивации качественного труда
Оборудование
Высокий физический износ оборудования
Нет оборудования, необходимого для внедрения новых технологий
Недостаточный уровень овладения новыми парикмахерскими технологиями
Инструменты управления
Низкий профессиональный уровень управленческого персонала
Нерациональная организация труда
Методы и технологии
Не применяются инструменты управления качеством
Рисунок 2 – Диаграмма Исикавы
Размер заработной платы является достаточно высоким по городу, и в целом удовлетворяет работников (по данным анкетирования персонала, см. таблицу 8).
Таблица 8
Результаты анкетирования персонала по поводу отношения к системе оплаты труда
|
Вопрос |
Ответ «Да», % |
Ответ «Нет», % |
|
1 |
2 |
3 |
|
Удовлетворяет ли Вас размер оплаты труда? |
80,00 |
20,00 |
Продолжение таблицы 8
|
1 |
2 |
3 |
|
Считаете ли Вы, что на Вашем предприятии целесообразно ввести систему премирования за качественные показатели работы? |
60,00 |
40,00 |
|
На Ваш взгляд, система премирования является фактором, мотивирующим качественный труд? |
60,00 |
40,00 |
По данным таблицы 8 видно, что 80 % персонала довольны размером оплаты труда. Более половины работников (60 %) согласны с утверждением, что система премирования позволила бы повысить качество обслуживания клиентов.
По фактору «Оборудование» выявлена проблема высокого физического износа оборудования. В таблицы 9 представлена оценка возрастной структуры оборудования.
Таблица 9
Оценка возрастной структуры оборудования
|
Наименование оборудования |
Общее количество оборудования |
Сроки эксплуатации |
||||
|
2014 год |
2015 год |
до 5 лет |
от 5 до 10 лет |
|||
|
2014 год |
2015 год |
2014 год |
2015 год |
|||
|
Сушуары |
2 |
2 |
2 |
2 |
- |
- |
|
Кресло с гидравликой |
5 |
5 |
5 |
5 |
- |
- |
|
Мойка с креслом |
4 |
4 |
1 |
2 |
3 |
2 |
|
Стол маникюрный |
2 |
2 |
2 |
2 |
- |
- |
Из данных таблицы 9 видно, что все оборудование, за исключением мойки с креслом, имеет срок эксплуатации до 5 лет и соответствует нормативным срокам службы.
По фактору «Методы и технологии» выявлены следующие проблемы: 1) недостаточный уровень овладения новыми парикмахерскими технологиями и 2) отсутствие оборудования, необходимого для внедрения новых технологий. Анализ технологии оказания услуг представлен в таблице 10.
Таблица 10
Анализ технологии оказания услуг
|
Показатели |
2014 год |
2015 год |
Отклонение |
|
|
+ - |
% |
|||
|
Всего применяемых технологий В том числе прогрессивных |
26 16 |
28 18 |
+2 +2 |
7,69 12,50 |
|
Удельный вес прогрессивных технологических процессов, % |
61,54 |
64,29 |
+2,75 |
- |
В 2015 г. в ООО «Некст» было освоено две новых прогрессивные технологии (экспресс-наращивание гель-пудрой и пирсинг ногтей), в результате удельный вес прогрессивных технологических процессов увеличился на 2,75 пункта и составил 64,29 %. В то же время в сфере парикмахерских услуг новые технологии в 2014-2015 гг. не осваивались. Кроме того, для внедрения, к примеру, новой технологии БИО-ламинирования волос, в салоне красоты нет необходимых климазонов.
По фактору «Инструменты управления» выявлены три проблемы «Низкий профессиональный уровень управленческого персонала», «Нерациональная организация производственного процесса», «Не применяются инструменты управления качеством». Данные о профессиональном уровне руководства салона красоты представлены в таблице 11.
Таблица 11
Квалификация управленческого персонала
|
Показатель |
2013 |
2014 |
2015 |
Темп роста, 2014/ 2013, % |
Темп роста 2015/ 2014, % |
|
Численность управленческого персонала, чел. |
3 |
3 |
3 |
100,00 |
100,00 |
|
Работники с высшим образованием, чел., В том числе Менеджеры, чел. |
2 - |
2 - |
2 - |
100,00 - |
100,00 |
|
Работники со средне специальным образованием, чел. |
1 |
1 |
1 |
100,00 |
100,00 |
По данным таблицы 11 видно, что в течение исследуемого периода образование руководителей салона не менялось. Директор салона и главный бухгалтер имеют высшее образование. Причем, если главный бухгалтер имеет профильное образование, то директор имеет диплом об окончании Самарского Государственного Университета по специальности «Бухгалтерский учет и аудит»; специального образования в области менеджмента у директора салона отсутствует. Администратор салона имеет средне-специальное образование. Обучения на специальных курсах по управлению предприятием никто из работников салона не проходил.
Составим матрицу «SWOT», в которой обобщим возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия «Некст», взаимосвязь которых позволяет определить области, требующие принятия управленческих решений.
Таблица 12
Матрица SWOT-анализа
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
Расширение числа потенциальных клиентов. Наиболее эффективное использование профессионального потенциала работников предприятия в целях расширения и ускорения обновления ассортимента услуг |
Снижение покупательной способности населения |
|
|
Сильные стороны |
Сила и возможности |
Сила и угрозы |
|
Достаточно высокое качество услуг Доступный уровень цен |
Расширение ассортимента услуг за счет внедрения современных видов услуг, востребованных потребителями |
Формирование программ лояльности клиентов |
|
Слабые стороны |
Слабость и возможности |
Слабость и угрозы |
|
Недостаточный ассортимент услуг Предприятие не эффективно использует средства рекламы своих услуг Недостаточная квалификация персонала |
Расширение объема оказания услуг за счет активизации рекламных мероприятий Обучение персонала, в том числе новым технологиям |
Стратегия предоставления купонных системы накопительных скидок |
Таблица 13
Проблемы, успехи предприятия и их причины
|
Сфера деятельности |
Проблемы |
Причины проблем |
Успехи |
Причины успехов |
|---|---|---|---|---|
|
Планирование |
Отсутствие системы стратегического планирования |
|||
|
Организационная структура |
Линейно-функциональная структура управления |
Четкое закрепление обязанностей |
||
|
Мотивация |
Низкая мотивация качественного труда |
Система оплаты труда не стимулирует качественное выполнение услуг |
80 % работников удовлетворены размером оплаты труда |
В среднем по городу заработная плата конкурентоспособна |
|
Недостаточный уровень квалификации персонала |
Повышение квалификации персонала за счет предприятия проводятся в ограниченном объеме |
|||
|
Контроль |
Имеют место случаи жалоб клиентов на культуру обслуживания. В 2009 г. число таких случаев составило 48 |
Отсутствует система стимулирования высокой культуры обслуживания клиентов и материальных санкций за нарушение правил общения с клиентами |
||
|
Маркетинг |
Удельный вес услуг, по которым не было претензий клиентов в 2009 г. ниже, чем в 2007 г. Низкие темпы освоения прогрессивных парикмахерских услуг |
Снижение числа парикмахеров, имеющих высокий (пятый) разряд Ошибочная позиция руководства по поводу целесообразности обучения персонала новым технологиям |
Сложившаяся клиентура |
Приемлемое соотношение уровня цен и качества услуг |
|
Длительность ожидания обслуживания в очереди не отвечает оптимальному Снижение уровня спроса на услуги |
Сезонность услуг, в частности, высокий уровень спроса на услуги в предпраздничные дни Высокая конкуренция, а также снижение уровня жизни жителей города |
Стабильная доля рынка |
Конкурентоспособность |
Далее идентифицируем проблемы предприятия, исходя из модели жизненного цикла.
Таблица 14
Этапы развития ООО «Некст»
|
Годы, этапы Факторы развития и изменений |
Этап 1 Годы: 2012 - 2013 |
Этап 2 Годы: 2014 - 2015 |
|
Ориентация компании |
На продажи – увеличение объема оказания услуг |
На Потребителя – повышение лояльности клиентов; закрепление клиентов за предприятием |
|
Стратегия |
Сфокусированная дифференциация. Развитие услуг |
Ориентация на индивидуального потребителя. Повышение качества услуг |
|
Стадия развития компании |
СТАНОВЛЕНИЕ Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку выполняющий все работы. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы. Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Основное внимание уделяется созданию новых услуг и завоеванию места на рынке. |
РАЗВИТИЕ Формирование стратегии развития: активное освоение рынка; увеличением числа сотрудников; внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ. Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. |
Продолжение таблицы 14
|
1 |
2 |
3 |
|
Проблемы: |
Недостаточная известность, острая конкурентная борьба. Недостаточная квалификация персонала. Не отработаны системы контроля качества услуг и стимулирования работников. |
Необходимость гибкого и быстрого реагирования на возросшие запросы клиентов и требования к более высокому качеству. Необходимо разработать и внедрить систему менеджмента качества услуг, обучения и мотивации персонала |
|
Причины: |
Недостаточно развития система стратегического планирования, маркетинга |
Современные тенденции рынка, возросшие потребности потребителей к качеству услуг |
|
Следствия: |
Недостаточный уровень качества услуг. Низкий ассортимент услуг. |
Переориентация на Потребителя: повышение качества услуг; внедрение новых услуг на основе современных технологий. Обучение персонала |