Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Анализ эффективности управления УПФР в Нижнеилимском районе).pdf

- разработка регламентирующей документации (должностных инструкций, положения о персонале);

- разработка рекомендаций по кадровому обеспечению (определение количественной и качественной потребности в персонале);

- совершенствование функционального разделения труда по управлению персоналом;

- введение должности «менеджер по персоналу»;

- создание психолого-консультативной службы^[26].

Как уже было отмечено, для структуризации и оптимизации деятельности сотрудников в УПФР в Нижнеилимском районе, в нем должен существовать такой документ, как Регламент о персонале (его могут заменять Корпоративный кодекс, Правила внутреннего трудового распорядка и т.д.).

В УПФР в Нижнеилимском районе на сегодняшний день такой документ отсутствует. Этот документ необходим для того, чтобы сотрудники четко представляли не только свои обязанности, возможности как карьерного, так и материального роста, но и философию организации. В связи с этим предлагается разработать соответствующий документ – Регламент о персонале.

Регламент о персонале – это довольно сложный программный документ, который, помимо всех основных положений, содержащихся в Правилах внутреннего трудового распорядка (ПВТР), включает в себя информацию о внутренних ценностях УПФР в Нижнеилимском районе, структуре Управления, его истории, поведенческих нормах, разделяемых сотрудниками и администрацией, социальных гарантиях для сотрудников, программах развития и обучения сотрудников. То есть по сути ПВТР является документом о распорядке в УПФР в Нижнеилимском районе, а «Регламент о персонале» – об идеологии Управления^[27].

В разрабатываемом документе будет освещены следующие разделы:

- философия УПФР в Нижнеилимском районе;

- общие положения;

- основные принципы организации трудовой деятельности в УПФР в Нижнеилимском районе и взаимоотношений администрации и сотрудников;

- прием сотрудников на работу в УПФР в Нижнеилимском районе;

- основные обязанности и права сотрудников;

- основные обязанности и права руководства;

- рабочее время и время отдыха;

- возможности обучения и роста профессионального мастерства;

- социальные гарантии сотрудников;

- гарантии занятости сотрудников;

- поощрения сотрудников за успехи в работе;

- ответственность за нарушение трудовой дисциплины;

- заключительные положения^[28].

Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового обеспечения системы управления персоналом. Как мы знаем, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Общая потребность в персонале определяется посредством суммирования требуемого количества работников по всем критериям.

Задача определения количественной потребности сводится к определению требуемой численности сотрудников в определенный временной период. Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально - квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно - технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

То есть качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов: системы целей, общей организационной структуры, организационных структур подразделений, штатного расписания, должностных инструкций.

Для совершенствования планирования качественной потребности в персонале необходимо составить личностную спецификацию.

Личностная спецификация – это специальный документ, описывающий параметры, которыми должна обладать личность для успешного выполнения работы. Определение характеристик (параметров) кандидата, отбираемого для выполнения какой-либо работы, - это следующий логический шаг после составления описания работы и условий, в которых она осуществляется^[29].

Личностная спецификация оптимизирует труд специалиста по кадрам, который отвечает за подбор персонала в компании, делает подбор более эффективным и качественным, поскольку в этом документе прописаны основные разделы, на которые стоит обратить внимание на собеседовании. При составлении такого документа учитываются два основных положения:

- особенности корпоративной культуры;

- особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Отметим, что процессу адаптации в организации уделяется недостаточное внимание. Это недопустимая ошибка, поскольку адаптация для нового сотрудника – это составление мнения о компании и выводов на предмет собственного в ней развития. Если новичок почувствует заботу о себе уже на первоначальном этапе, он будет гораздо более лоялен к организации в последующем, а лояльность сотрудника – ключ к успеху.

Основные цели адаптации персонала: снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; оперативное введение в должность; развитие позитивного отношения к организации - работодателю; сокращение текучести кадров^[30].

В коллективе УПФР в Нижнеилимском районе сформировалась доброжелательная атмосфера, которая, несомненно, содействует быстрому вхождению в коллектив. Поэтому следует остановиться на тех моментах, которые помогли бы новому сотруднику лучше ориентироваться в процессах организации, четко представлять свой функционал и осознавать свою роль в организации. Для этого предлагается составить положение об адаптации и программу по введению в должность, а также разработать программу проведения адаптации.

Положение об адаптации персонала - правовой акт, определяющий задачи, функции, права, обязанности и организацию работы структурных подразделений и конкретных исполнителей, связанных с процессом адаптации персонала^[31].

Данный документ содержит следующие разделы:

- общие положения;

- программа адаптации;

- задачи лиц, ответственных за адаптацию;

- контроль: виды, сроки, ответственные лица;

- оценка успешности прохождения адаптационного периода.

В первом разделе определены цели разработки Положения об адаптации персонала и круг лиц, которым оно адресовано.

Раздел «Программа адаптации» кратко характеризует действия лиц, ответственных за организацию процесса адаптации. Так же в этом разделе дается определение того, кто является наставником, требования, предъявляемые к нему, описана система материального поощрения наставничества.

В третьем разделе коротко определены задачи лиц, ответственных за адаптацию сотрудников, а также стандарты работы наставника с новым сотрудником.

Положение об адаптации персонала предполагает 4 вида контроля: текущий, промежуточный, социально-психологический, итоговый^[32].

Следует обратить особое внимание на такой вид контроля, как социально-психологический. Его целью является установление обратной связи с адаптируемым работником, определения его удовлетворенности работой, включенности в новый коллектив. Такой контроль позволит своевременно предупредить возможные конфликтные ситуации, а также отслеживать состояние морально - психологического климата в коллективе.

В последнем разделе Положения об адаптации определяются цели оценки по итогам адаптационного периода, а также коротко излагается содержание процедуры данной оценки.

Таким образом, Положение об адаптации персонала является основным документом организации, характеризующим процесс адаптации.

Программа по введению в должность – документ, детально описывающий процесс введения в должность.

Он адресован как ответственным за организацию адаптации сотрудникам, так и сотрудникам, проходящим адаптационный период. Процесс введения в должность, согласно данной Программе, включает 5 этапов. Для каждого этапа определены сроки, задачи и содержание.

Первый этап направлен, прежде всего, на адаптацию вновь принятых в организацию сотрудников. В отношении сотрудников, адаптирующихся к новой должности, сроки первого этапа могут быть сокращены.

Дальнейшие этапы предполагают тесное взаимодействие адаптируемого сотрудника с его руководителем или наставником. Очень важно, что до окончания первого месяца работы, данные текущей оценки обсуждаются только с самым сотрудником, что дает возможность, как выявить проблемы, ведущие к неудовлетворительным результатам, так и позволяет сотруднику скорректировать свое поведение. Подобная система контроля позволит избежать излишнего психологического давления на адаптируемого сотрудника.

Об обучении следует говорить как о процессе, автоматически вытекающем из адаптации персонала – или как о вводном обучении - (с профессиональной точки зрения), поскольку в данном случае сложно отнести ознакомление с различными технологиями поиска новых проектов. Данный тренинг может быть проведен для всех сотрудников компании с участием одного из разработчиков программы. Дальнейшее обучение новых сотрудников установленной базе данных может проводиться системным администратором совместно с ведущими специалистами.

Можно использовать методику круглых столов, еженедельных встреч, стратегических сессий и т.д.

Важной составляющей разработки процедур проведения адаптации является схема адаптационного периода.

Данная схема адресована лицам, ответственным за организацию процесса адаптации.

Ее цель – облегчить работу данных категорий работников, путем создания структурированного визуального образа процесса адаптации. В схеме указаны названия этапов адаптации, их задачи, продолжительность, необходимые материалы, ответственные лица и критерии прохождения этапа^[33].

Следует сказать об отсутствии какой-либо документации на этапе деловой оценки успешности адаптации. Нецелесообразны разработка и применение документов оценки данного процесса, несмотря на то, что осуществлена разработка таких документов, как Положение об адаптации и Программа по введению в должность.

Таким образом, указанные документы, которые необходимо внедрить в систему кадровой политики УПФР в Нижнеилимском районе (Положение и Программа) являются моментом дисциплины (проведение всех действий по адаптации в определенные сроки) для наставников, а это напрямую скажется на успешности адаптации новичка. Оценка же этого процесса, возможна и на внутренней встрече на соответствующую тему.

На данной встрече будут подводиться итоги, в большей степени, касающиеся нового сотрудника, нежели наставника (хотя, несомненно, корректировка действий наставников по отношению к новичкам тоже подлежит обсуждению)^[34].

В целом в УПФР по Нижнеилимскому району регулярно проводится работа с персоналом по вопросам обучения, ведется учет статистики текучести кадров. Также отметим, что количество обязанностей и требований, возложенных на отдел кадров, в значительной мере превышают реальные моральные и физические способности работников, занятых в данном отделе.

Результат опроса показал, что наиболее распространенными проблемами в управлении персоналом почти в равной степени является  большой объем дополнительной работы и не продуманная программа обучения. Данные, проведенного анализа свидетельствуют о том, что с учетом специфики данного учреждения  необходимо привнести изменения в отдел по работе с кадрами. Для устранения существующих проблем в данной области предлагаю введение такой должности как «менеджер по персоналу» с целью повышения эффективности и работоспособности персонала.

Менеджер по персоналу (HR-менеджер) - специалист, который обладает знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют осуществлять весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма до ухода на пенсию и увольнения^[35].