Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 97
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности
1.1. Понятие и сущность функции мотивации
1.2. Методы мотивации персонала современной организации
1.3. Роль мотивации в системе управления персоналом
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Характеристика компании ООО «ИРКУТСТРОЙ»
2.2. Анализ мотивации персонала в ООО «ИРКУТСТРОЙ»
2.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации в системе управления персоналом в ООО «ИРКУТСТРОЙ»
Что касается производительности труда, то в 2016 году она возрастает по сравнению 2015 году на 31,2%, а 2017 году снижается на 14,8% , это объясняется тем, система мотивации на данном предприятии практически отсутствует. Увеличение численности персонала косвенно свидетельствует о платежеспособности организации. Анализ персонала по категориям представлен в таблице 2.7.
Таблица 2.7.
Анализ персонала по категориям в 2015-2017 гг.
|
В 2016г. по сравнению с 2015 г. численность уменьшилась, но к 2017 г. происходит увеличение численности. Все эти колебания связаны со сменой руководства. Новое руководство сокращает старый аппарат управления и, наоборот, на конкурсной основе набирает новых квалифицированных специалистов.
Образование сотрудников в ООО «ИРКУТСТРОЙ» представлена в таблице 2.8.
Таблица 2.8.
Образованность сотрудников в ООО «ПАЛЕКС- СТРОЙ» за 2015-2017 гг.
Образование персонала |
Ед. изм |
2015 |
2016 |
2017 |
Высшее образование |
Чел. |
19 |
20 |
22 |
Незаконченное высшее |
Чел. |
9 |
19 |
21 |
Среднее специальное |
Чел. |
62 |
46 |
46 |
Высшее образование в основном имеют – высшее руководство и начальники отделов, незаконченное высшее – специалисты, большинство из них являются студентами последних курсов ВУЗов или получают высшее образование заочно. И самая большая группа это работники со средним специальным образованием. Проанализируем движение персонала в таблице 2.8.
Проанализируем движение персонала за три года на данном предприятии по формулам, которые представлены ниже:
1. Коэффициент приема кадров (Кп) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:
, (2.1.)
где Рп – численность принятых работников, чел.;
– среднесписочная численность персонала, чел.
2. Коэффициент выбытия кадров (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинами за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:
, (2.2.)
где Рув – численность уволенных работников, чел.
3. Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется использовать при оценивании уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
, (2.3.)
4. Коэффициент оборота кадров (Коб) определяется делением разности численности принятых и уволенных работников предприятия за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период:
, (2.4.)
Проведем расчеты коэффициентов приема, выбытия, стабильности, текучести, оборота кадров в ООО «ПАЛЕКС - СТРОЙ».
По формуле 2.1 рассчитаем коэффициент приема кадров:
Кп 2009 = * 100 = 7,7 % Кп 2010 = * 100 = 9,4%
Кп 2011 = * 100 = 13,4%
По формуле 2.2. рассчитаем коэффициент выбытия кадров:
Кв 2009 = * 100 = 5,5 % Кв 2010 = * 100 = 8,2 %
Кв 2011 = * 100 = 11,2%
По формуле 2.3 рассчитаем коэффициент стабильности кадров:
Кс 2009 = * 100 = 4,1 % Кс 2010 = * 100 = 6,4 %
Кс 2011 = * 100 = 9 %
По формуле 2.4 рассчитаем коэффициент оборота кадров:
Коб 2009 = * 100 = 2,2% Коб 2010 = * 100 = 1,1 %
Коб 2011 = * 100 = 2,2 %
Данные из формул перенесем в таблицу 2.9.
Таблица 2.9
Анализ движения персонала в ООО «ПАЛЕКС – СТРОЙ»
Показатели |
2015г. |
2016г. |
2017 г. |
1.Средняя списочная численность персонала |
90 |
85 |
89 |
2. Выбыло рабочих с организации, чел. |
5 |
7 |
10 |
3. Принято в организацию, чел. |
7 |
8 |
12 |
4. Коэффициент приема кадров |
7,7% |
9,4% |
13,4% |
5. Коэффициент выбытия кадров |
5,5% |
8,2% |
11,2% |
6. коэффициент стабильности кадров |
4,1% |
6,4% |
9% |
7. Коэффициент оборота кадров |
2,2% |
1,1% |
2,2% |
Приведенная ниже таблица 2.9 показывает, что коэффициент приема кадров в 2013 году увеличивается по сравнению с предыдущими годами, отсюда можно сделать вывод, что людей желающих работать на данном предприятии возрастает.
Коэффициент выбытия кадров в 2013 тоже возрастает по сравнению с предыдущими годами, отсюда делаем вывод, что люди продолжают увольняться, им не нравится политика руководства и методы мотивации сотрудников. Но коэффициент стабильности кадров повышается и это хороший показатель для компании. Коэффициент оборота кадров в организации 2013 такой же, что и в 2010.
2.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации в системе управления персоналом в ООО «ИРКУТСТРОЙ»
На основе проведенного анализа мотивирующих факторов персонала в ООО «ИРКУТСТРОЙ» можно сделать вывод, что система стимулирования в компании нуждается в серьезном совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на рассматриваемом предприятии:
1. развитие системы управления деловой карьерой;
2. применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
3. расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Рассмотрим подробнее возможности совершенствования системы стимулирования труда сотрудников предприятия в предложенных направлениях.
Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.
Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.
Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Планирование карьеры — это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:
- высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
- длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
- показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
- показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.
Этапы разработки концепции управления карьерным процессом включает в себя:
• исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
• планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по организации в целом;
• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
• активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
• регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
• координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
• контроль над выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.
Предложение организации возможностей развития карьеры сотрудникам, может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.
Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО «ИРКУТСТРОЙ» должна включать в себя следующие услуги:
1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
3) помогать работникам установить цели карьеры;
4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.
Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:
• регулярно предлагаться;
• быть открытыми для всех работников;
• модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.
Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.
Следующим направлением развития системы стимулирования персонала на рассматриваемом предприятии является применение новых стимулирующих форм оплаты труда.
Любому работодателю хорошо известно, что для успешной работы сотрудников, направленной на получение прибыли и выполнения главных задач предприятия, нужна эффективная схема оплаты труда. Денежная мотивация занимает важное место в жизни организации. Важным фактором мотивации работника является вознаграждение за его труд. Очевидно, что маленький размер заработной платы не будет стимулировать работника к трудовой деятельности.