Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Моральные стимулы в моделях мотивации осуществляются через:

- награждение дипломом или грамотой за высокие профессиональные качества (выдержку, мужество, личные качества);

- награждение знаками отличия: «Лучший менеджер», «Лучший маркетолог» и т.д.;

- представление на поездку в заграничную командировку.

Кроме вышеназванных элементов модели мотивации стоит также обозначить социально-натуральные мотиваторы по^[7]:

- выделению работникам за заработную плату продукции, выпускаемой предприятием;

- приобретению для работников товаров широкого спроса других компаний;

- строительству и выделению в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.;

- льготной покупке широкого спектра товаров, включая продукты питания;

- выделению льготных кредитов;

- представлению отсрочки платежей на определенный срок.

В состав методов материальной мотивации входят также и социальные мотиваторы по:

- бесплатному пользованию дошкольными учреждениями;

- бесплатному питанию на работе;

- бесплатному медицинскому обслуживанию;

- кредитованию получения высшего образования;

- оплате транспортных расходов;

- бесплатному пользованию спортивными сооружениями;

- досрочному выходу на пенсию за счет компании;

- повышению квалификации за счет компании;

- материальным гарантиям по безработице;

- покупке для работников жилья;

- снижению норм выработки из-за ухудшения здоровья;

- скидкам на покупку товаров;

- выделению беспроцентных кредитов.

В развитых европейских странах для стимулирования профессионального развития используется система сопровождения карьеры работника с самого приема на работу до его увольнения.

Этот подход помогает работнику увидеть все перспективы своей работы, что придает ему уверенности в стремлении к повышению его профессионального уровня.

К немонетарным способам мотивации относят составление для сотрудников компенсационного пакета в составе: карточек на проезд в общественном транспорте, бесплатного питания, страховок, регулярного посещения спортивного зала, бассейна и тому подобных вещей.

Кроме этого известно достаточное большое количество разнообразных и положительно зарекомендовавших себя способов немонетарного стимулирования персонала в виде^[8]:

- простых слов благодарности;

- поздравлений сотрудников с днем рождения и вручения подарков;

- организации различных образовательных процессов;

- организации спортивных соревнований;

- организации корпоративных праздников, учитывая пожелания персонала;

- официального поздравления сотрудников с увеличением их трудового стажа еще на один год;

- грамотно организованной профадаптации новых сотрудников.

Социальные льготы и выплаты, являясь частью совокупного дохода работников в последние годы играют значительную роль.

Специалистами отмечено, что льготы и выплаты перестали иметь временный, дополнительный характер, превратившись в жизненную необходимость не только самих работников, но и их семей. Перечень льгот, предоставляемых работникам, довольно широк и состоит из^[9]:

- оплачиваемых праздничных дней;

- оплачиваемых отпусков;

- оплачиваемых дней временной нетрудоспособности (больничных листов);

- оплаченного времени перерыва на отдых;

- оплаченного времени на обед;

- медицинского страхования на предприятии;

- дополнительного пенсионного страхования на предприятии;

- страхования от несчастных случаев;

- страхования по длительной нетрудоспособности;

- предоставления бесплатных стоянок для автомобилей;

- страхования туристов от несчастных случаев;

- помощи в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

- участия в распределении прибылей;

- покупки работниками акций;

- предоставления в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

- оказания помощи в переезде на новое место работы.

Развитие системы социальных льгот и выплат привело к возникновению их новой разновидности, называемой гибкими льготами, суть которых состоит в их более широком наборе, что позволяет работнику в каждом конкретном случае выбрать необходимые ему льготы.

В системе социальных льгот используются также банки отпусков, объединяющие оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п.

Другими словами, если работнику необходим дополнительный день к отпуску (или несколько дней) для собственных нужд, то он может использовать запас дней из банка отпусков, или «выкупить» какое-то их количество в счет будущего отпуска или получить в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального характера не проходят по платежным ведомостям, но существенно повышают уровень доходов работников и не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирме привлечь и закрепить квалифицированные кадры, способствуя развитию духа лояльности к ней.

Можно смело прогнозировать успешность всех этих вышеназванных программ и их распространение, при условии, что они будут подкрепляться реальным участием персонала в управлении, или если они будут направляться на закрепление персонала в компании, на реструктуризацию их доходов и т.п.

1.3. Проблемы мотивации персонала и основные направления

повышения ее эффективности

Многие весьма благополучные организации очень часто испытывают трудности в связи с уходом грамотных и инициативных специалистов, что говорит о недостатках проработки мотивационных методик их профессионализма. В компаниях с низким уровнем специализации труда замену ушедшим специалистам можно подготовить в короткие сроки, поэтому данная проблема для таких компаний не актуальна, тогда как, инновационные и другие организации с высоким уровнем специализации решению этой проблемы придают особо важное значение.

Утечка квалифицированных кадров для таких компаний оборачивается настоящей катастрофой. По оценке специалистов, около 80 % лидирующих компаний теряют своих специалистов по причине их перехода в конкурирующие фирмы.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников, как правило, всегда приводит к утечке квалифицированных кадров в любых организациях. Поэтому материальные вознаграждения за профессиональные успехи обязательно должны иметь систематический характер и основываться на конкретных объективных критериях.

Стимулированию в организации предписано выполнение важнейшей роли действенных мотиваторов или главных носителей интересов работников. Мотивация и стимулирование кадрового состава оказывают значительное воздействие на формирование у работников важнейших характеристик их трудовой деятельности: ответственности, старания, усердия, настойчивости, добросовестности и т. д.

Требуется установление правильных (справедливых) соотношений между вознаграждением и конечными результатами. Следовательно, для улучшения трудовой мотивации, связанной с практической деятельностью кадрового состава организации, рекомендуется создание определенной атмосферы:

- понятия важности выполняемой работы; перспектив продвижения по службе;

- принадлежности к постоянно развивающейся организации;

- предоставления льгот лучшим работникам;

- справедливости в начислении заработной платы;

- участия работников в принятии решений^[10].

Создание нормальных условий труда может быть реализовано посредством создания достойной охраны труда, создания руководителями во вверенных подразделениях психофизиологических и эргономических условий труда и соблюдения требований к своим подчиненным определенных правил, через размещение на каждом рабочем месте памятки в цехах и на участках, где используется ручной труд для выполнения сборочных операций следующего содержания:

- отсутствие на рабочем месте ничего лишнего, во избежание пустой суеты и поисков нужного среди ненужного;

- весь инструмент и приспособления располагайте в определенном и по возможности навсегда заданном порядке, чтобы все можно было найти сразу;

- обязательная удобная посадка тела для работы;

- обязательная уборка инструмента и рабочего места после окончания работы^[11].

Работников (1-2 чел. из цеха), содержащих свои рабочие места в идеальном порядке, рекомендуется премировать (1 раз в полугодие), например, в размере 15% тарифной ставки первого разряда, установленной в организации. Также рекомендуется проведение в производственных цехах тщательного анализа трудовых приемов и движений, например, при совершении сборочных операций, с целью получения ответа на следующие вопросы^[12]:

1) происходят или нет при выполнении операции переходы в пределах рабочей зоны и вне ее;

2) происходят или нет в процессе выполнения операции повороты, наклоны, приседания или другие сложные движения;

3) возможно ли устранение лишние движения, использование обратных движений рук, изменение загрузки левой и правой рук, использование специальных приспособлений для ликвидации лишних движений, изменение порядка выполнения отдельных приемов либо совмещение их выполнения, перекрытие время выполнения отдельных приемов машинным временем работы оборудования;

4) удобна ли поза рабочего при выполнении операции и возможно ли ее изменение в процессе работы.

Определенную и весьма немалую роль в повышении эффективности деятельности компании играют факторы «прозрачности». То есть, чем полнее информированы сотрудники о состоянии дел в компании, чем больше они знают о стратегии своей фирмы, и как показывает практика, тем с большей самоотдачей они выполняют возложенные на них обязанности.

Многие специалисты исследовали проблемы мотивации, начиная с руководящего состава, поскольку^[13]:

- труд руководителей почти всегда не нормирован;

- самостоятельность, и, следовательно, свобода по использованию рабочей силы для менеджеров высшего звена весьма значительна;

- предполагается, что результативность топ-менеджеров напрямую и целиком зависит от эффективности их мотивации.

Труд руководителей, особенно высокого уровня, также нормированию практически не подлежит, поэтому управлять ими можно только через мотивацию и стимулирование.

Труд же рядового исполнителя, как правило, регулируется различными внутренними регламентами, начиная с нормы выработки для рабочих и заканчивая должностными инструкциями для специалистов. По этой причине довольно меньшее значение имеет то, насколько мотивированы или не мотивированы рядовые исполнители.

Администрации компаний всегда имеют определенное представление о том, сколько и кому из рядовых исполнителей необходимо платить, то есть в данном случае включается классическая схема «нормы оплаты - за нормы труда». И эти нормы труда очень легко и просто подсчитываются.

Второй болевой проблемой является высокая текучесть персонала. Проблемам текучести персонала на предприятиях малого бизнеса присущ комплексный характер и обусловленность двумя группами факторов – кадровых и организационных.

К кадровым факторам относятся^[14]:

- «застывшая» система стимулирования, не отвечающая нынешним реалиям;

- обесценивание кадров по целому ряду причин;

- неадекватность социально-психологического климата ожиданиям работников;

- необходимость повышения уровня подготовки персонала основного производства;

- несовершенство технологии подбора кадров.

К организационным факторам относятся^[15]:

- чрезмерность централизованного принятия оперативных решений применительно к управлению производственными подразделениями;

- неотработанность процедур взаимодействия между различными подразделениями в процессе выполнения ими своих задач;

- перегруженность задачами и обязанностями руководителей подразделений, а также практика их «бесконечной» корректировки;

- несовместимость плановых показателей с требованиями к качеству производимой продукции;

- чрезмерность лимитации материалов, используемых в производственном процессе.